Методы развития бизнеса Разработка корпоративных стандартов. Корпоративные стандарты ювелирной компании


Корпоративный стандарт: правила и этапы внедрения

Вы задумывались о том, что отличает успешную, динамично развивающуюся компанию от сотен небольших торговых точек, продажи в которых годами остаются на низком уровне? В каждой благополучной организации принят корпоративный стандарт. Именно он обеспечивает предприятию положительный имидж в глазах партнеров.

Любой ли организации нужен свод правил?

В среде начинающих бизнесменов бытует мнение, что системы корпоративных стандартов подходят только крупным компаниям, руководителям которых трудно уследить за действиями сотрудников. Считается, что для коллектива новой, только что созданной фирмы рано устанавливать правила поведения. Почему?

  • Пока еще неясно, чем привлечь потенциальных клиентов и какие действия приведут к росту продаж.
  • Персонал маленькой торговой точки всегда на виду: ошибки можно исправлять в процессе работы.
  • Корпоративный стандарт разрабатывают обычно тренинговые компании, а их услуги дорого стоят.
  • Кандидатов на должности продавцов может отпугнуть система жестких правил на малом предприятии. Ведь заработная плата на начальном этапе небольшая.

Означает ли это, что новой фирме лучше обойтись без корпоративных стандартов? Ответ на этот вопрос в каждом индивидуальном случае может быть и положительным, и отрицательным. Конечно, трудно устанавливать жесткие правила для сотрудников, когда коллектив маленькой фирмы полностью состоит из членов семьи или близких знакомых. Но бывает так, что от уровня обслуживания клиентов напрямую зависит, выживет ли малый бизнес вообще.

Для владельца небольшого магазина, кафе, салона красоты вернее всего придерживаться золотой середины: жесткие стандарты не устанавливаются, но есть ряд требований, которые необходимо соблюдать.

Что можно сказать о крупных и средних предприятиях, уже занявших нишу на рынке? Казалось бы, им живется проще. Такие фирмы реализуют качественные товары, пользующиеся спросом. У них налажена реклама, и есть действенные способы привлечения клиентов. Нужен ли корпоративный стандарт бизнесу, который и так уже успешен? Давайте разберемся в этом вопросе.

Не единичны случаи, когда потенциальный клиент приходит или звонит в известную ему компанию с целью сделать покупку. Может ли сделка при этом не состояться? Да, если покупателя не обслужат должным образом. Неопрятный офис, вечно занятый телефон, низкоквалифицированные продавцы, трудности при оформлении покупки, нежелание менеджеров пойти навстречу… Стоит допустить наличие одной из этих проблем – и покупатель отдаст предпочтение конкурентам.

Кроме того, у каждого сотрудника, является ли он менеджером по продажам или директором филиала, есть свои соображения, как обслуживать заказчиков: какую избрать манеру общения, сколько времени выделить на разговор, чем мотивировать посетителя к совершению покупки.

Если на предприятии есть стандарт корпоративной культуры, каждый работник точно знает, как он должен вести себя в различных ситуациях. Причем служащие фирмы заинтересованы в том, чтобы использовать лучшие деловые практики в общении с клиентами. За счет этого сокращается время принятия решений, убираются ненужные цепочки согласований. У покупателей, в свою очередь, складывается положительное мнение о компании.

Таким образом, корпоративный стандарт нужен фирме для обеспечения:

  • высокого уровня сервиса;
  • лояльности клиентов;
  • узнаваемости бренда;
  • повышения авторитетности фирмы на рынке;
  • облегчения процесса принятия решений;
  • экономии сил, времени, денежных ресурсов.

Какие вопросы затрагивает стандарт

Для успешной работы недостаточно выстраивать корпоративные стандарты, касающиеся лишь непосредственного общения с покупателями. Ведь в повседневной деятельности сотрудников фирмы есть много и других скользких моментов:

  • насколько эффективно сослуживцы взаимодействуют между собой, как часто между ними возникают разногласия;
  • эффективно ли строится рабочий день;
  • как расставляются приоритеты в делах.

Поэтому, внедряя на предприятии корпоративный стандарт, важно учесть следующие его элементы:

  • внешний вид сотрудников;
  • организацию рабочего пространства;
  • стандарты профессиональной деятельности, порядок действий в сложных и конфликтных ситуациях, нормы эффективного использования рабочего времени;
  • правила общения с клиентами;
  • социальную ответственность компании и ее сотрудников;
  • законы для высшего менеджмента.

Рассмотрим каждую составляющую корпоративного стандарта.

Внешний вид менеджеров

Многие компании устанавливают правила, как должны выглядеть сотрудники фронт-офиса, то есть менеджеры, занятые непосредственно обслуживанием посетителей. Регламентируется форма одежды, обуви, стиль прически, наличие или отсутствие аксессуаров, макияжа, украшений.

Строгий дресс-код введен, например, в компании сотовой связи «Мегафон». Корпоративный стандарт требует, чтобы сотрудники, работающие с клиентами, одевались в стиле «белый верх и черный низ». На шее менеджеров должен присутствовать шелковистый шарф ярко-зеленого цвета. Сотрудницам женского пола позволяется нанести легкий натуральный макияж. Бижутерия и ювелирные украшения исключаются: можно носить только обручальное кольцо и неброские серьги. Обувь менеджера сотовой компании должна быть строгой и закрытой. На груди в обязательном порядке крепится бейдж с именем сотрудника. Аналогичный дресс-код принят в банках и крупных корпорациях.

Совсем по-другому устанавливаются стандарты внешнего вида для служащих ресторанов, парикмахерских, фитнес-центров, розничных магазинов. В имиджевых салонах красоты администраторы у стойки ресепшн, парикмахеры, мастера маникюра, как правило, отличаются элегантной укладкой волос, татуажем, оригинальным дизайном ногтей. Своим внешним видом они вдохновляют клиенток творчески относиться к уходу за собой. Женщины, замечая, как стильно выглядят сотрудницы салона, проникаются желанием посещать его чаще.

Во многих розничных магазинах форма одежды торговых менеджеров выбирается в соответствии с тем, какой тип товаров представлен в торговом зале. Интересно смотрится, например, когда продавцы в магазине игрушек наряжены в костюмы сказочных героев.

Организация рабочего пространства

Корпоративные стандарты компании регламентируют внутреннее убранство как зоны обслуживания клиентов, так и помещений для служебного пользования (кабинетов, комнат отдыха, уборных).

В организациях с большой филиальной сетью устанавливаются требования к интерьеру помещений:

  • какого цвета должна быть мебель;
  • как размещать предметы обстановки;
  • в отдельных случаях прописывается (особенно если мы говорим о компаниях сферы IT), оргтехникой и канцтоварами каких марок разрешено пользоваться.

Корпоративный стандарт диктует также допустимое расположение предметов на поверхности рабочего стола: как следует ставить компьютер, куда складывать писчие принадлежности, сколько документов может одновременно лежать «на виду».

Стандарты профессиональной деятельности

В зависимости от целей и задач различных категорий сотрудников для каждой должности определяется:

  • задачам какого типа служащие фирмы должны отдавать наиболее высокий приоритет;
  • как планировать рабочий день;
  • какими принципами руководствоваться в повседневной деятельности.

Стандартизируются также нормы внутрикорпоративного этикета и порядок действий в конфликтных ситуациях. Обязательно оговаривается, как часто сотрудник может делать перерывы в работе, может ли он при этом выйти за пределы офиса, сколько длится обеденное время, разрешено ли курить в течение дня.

Правила общения с клиентами

Этой сфере во многих фирмах уделяется наибольшее внимание. Корпоративный стандарт определяет:

  • кто из сотрудников компании вовлечен в процесс обслуживания клиентов;
  • какими правилами следует руководствоваться при встрече с покупателями в офисе фирмы и «в полях»;
  • как совершать исходящие и принимать входящие телефонные звонки: после какого по счету сигнала снимать трубку, какие слова, выражения, фразы употреблять в разговоре.

Большое значение имеют также стандарты корпоративной ответственности. Выходя на рынок, компания принимает условия работы, которые диктует общество:

  • реализует качественные товары, полезные для потребителей;
  • работает, основываясь на принципах честности, законности, гуманизма, уважения к достоинству людей;
  • принимает участие в защите окружающей среды от вредных воздействий.

Каждый сотрудник должен иметь четкое понимание того, что он является лицом фирмы, в которой работает. Его действия оказывают влияние не только на финансовые результаты в балансовом отчете, но и на деловую репутацию компании. Поэтому правила поведения сотрудников устанавливаются с учетом стандартов корпоративной ответственности.

Правила работы первых лиц

Для крупных организаций особое значение имеют стандарты корпоративного управления, указывающие на то, как должно осуществляться руководство фирмой. При разработке этих правил обязательно учитываются интересы акционеров, клиентов, партнеров компании и ее сотрудников. Стандарты корпоративного управления указывают на то, какими принципами в своей деятельности обязан руководствоваться генеральный директор компании и его заместители. Они включают описание организационной модели предприятия, системы внутрифирменной отчетности, способов контроля за деятельностью высшего менеджмента. Из международных стандартов корпоративного управления наиболее известны системы PMBOK, ICB и ISO.

Этапы внедрения новых порядков

В крупных организациях правила разрабатываются и внедряются профессиональными тренинговыми компаниями. Однако многие владельцы мелких фирм, пользуясь открытыми источниками информации, сами достаточно успешно продумывают систему обслуживания клиентов и запускают ее в действие.

Профессиональная разработка корпоративных стандартов включает в себя следующие этапы:

  • Анализ существующей ситуации. Важно оценить с точки зрения стороннего наблюдателя, насколько эффективно налажен рабочий процесс, что можно улучшить. Профессиональные компании часто привлекают для этой цели «тайных покупателей». Специально нанятый и обученный сотрудник является в офис или торговый зал компании и играет роль клиента. Как правило, он скрыто ведет запись переговоров с продавцами на диктофон, а по итогам встречи заполняет чек-лист: что понравилось в обслуживании, а что – нет. Владелец малого бизнеса может провести наблюдение самостоятельно или попросить знакомых «проинспектировать» предприятие. По итогам проверки важно выявить положительные стороны и недостатки: что привлекает клиентов в вашей компании, а что заставляет их сомневаться и уходить без совершения сделки.
  • Разработка стандартов. Поэтапно прописываются корпоративные правила поведения сотрудников, организации рабочего пространства, требований к внешнему виду менеджеров фронт-офиса. На этом этапе важно учесть все существенные детали, оказывающие влияние на будущее процветание компании или ее неудачи.
  • Обучение сотрудников. Корпоративный стандарт внедряется и запускается в действие. Служащим фирмы, в особенности менеджерам по работе с клиентами разъясняются правила, которым необходимо следовать.

  • Проверка результата. Важно проанализировать эффект от внедрения стандартов: оказывают ли они положительное влияние на объем продаж, глубину отношений с клиентами, приводят ли к росту прибыли.
  • Корректировка стандартов. В процессе работы может быть выявлено множество недостатков и шероховатостей новой системы управления предприятием. Их следует регулярно отслеживать, особенно на начальных этапах. В этом помогают повторные визиты «тайных покупателей», а также получение обратной связи от клиентов и сотрудников. При выявлении недостатков проводится работа над ошибками – внесение изменений в действующие стандарты.

Заключение

Важно отметить, что слишком рьяное, добуквенное следование правилам компании со стороны сотрудников в некоторых ситуациях может навредить. Соблюдение установленных норм не должно приводить к неестественному, нелогичному, с точки зрения здравого смысла, поведению сотрудников, их невниманию к потребностям клиентов. Внедряя корпоративный стандарт, следует действовать осторожно, соблюдая принцип постепенности.

fb.ru

Разработка корпоративных стандартов работы персонала

Сегодняшний покупатель имеет множество возможностей для выбора товаров и услуг, при этом он становится все более и более требовательным к уровню качества обслуживания. Компании ведут настоящие «войны» за своего потребителя, разрабатывают нестандартные маркетинговые мероприятия. Но не каждая стратегия приводит к запланированным результатам. Раздражение клиента, не получившего необходимой информации о товаре (услуге) или столкнувшегося с некачественным сервисом, может распространиться на отношение к компании, которая допускает к работе с потребителями необученных, неподготовленных сотрудников. Поэтому регламентация работы исполнителей, создание правил, инструкций и стандартов необходимы для поддержания имиджа компании.

Что же влияет на создание и продвижение бренда? Факторов очень много, но часто решающим оказывается именно человеческий. Каким же образом можно через персонал влиять на узнаваемость торговой марки? Что нужно сделать для того, чтобы сформировать лояльность потребителей? Как убедить продавцов и сервисных работников любить и уважать клиента? Выход — формализация процессов в компании, разработка и внедрение внутренних корпоративных стандартов работы.

Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность компании, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Зачем нужны корпоративные стандарты? Что изменится в компании с их появлением? Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании — четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.

Нормативные документы — процедуры и регламенты — описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к клиенту, коллегам, партнерам компании, регламентирующие исполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, фиксируется уровень качества исполняемых обязанностей и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы.

Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Стандартизация работ особенно важна в сфере торговли и сервиса, где сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентом. Как правило, работу по стандартизации бизнес-процессов в компании начинают с разработки Стандартов работы торгового (сервисного) персонала.

Автор имеет опыт разработки и внедрения «Стандартов работы менеджеров салонов» для продавцов-консультантов. Стандартизации подлежали: внешний вид сотрудников, алгоритм работы с клиентом, общение с клиентом и т. д. Процесс внедрения предполагал различные формы работы с персоналом, включая обучение, мотивацию и контроль поведения сотрудников. Разработка Стандартов проводилась в рамках процесса ребрендинга торговой марки. Автору хотелось бы поделиться своим практическим опытом.

Разработка корпоративных стандартов и внутрифирменных регламентов для компании — процесс достаточно трудоемкий. С чего лучше начать работу? Прежде всего — с постановки цели . Топ-менеджеры должны определить, с какой целью компания разрабатывает и внедряет Стандарты работы персонала компании (менеджеров, консультантов, продавцов, торговых агентов и т. д.). Какие пункты Стандартов наиболее важны и будут определять ценность компании для покупателя?

Цели определяются в соответствии с принятой стратегией: ребрендинг, вывод на рынок нового бренда, внедрение новых методов обслуживания покупателей и т. д. Покупатель должен увидеть, почувствовать, что в компании не только сменилась вывеска или выпущен новый продукт, но и изменилось отношение к клиенту, повысилось качество обслуживания, улучшился стиль общения консультантов и менеджеров. Измениться должны и методы работы персонала, и внешний вид консультантов, и формы презентации товара или услуги. Важно продемонстрировать клиентам, что к их мнению прислушиваются, его учитывают.

Обычно разработкой Стандартов в компании занимается эйчар. Если он имеет опыт работы, хорошо ориентируется в бизнесе своей компании, получил хорошее профессиональное образование, то, побродив в интернете, пообщавшись со своими «продвинутыми» коллегами, уже имеющими опыт в данной области, он сможет разработать корпоративные Стандарты и самостоятельно. Правда, эта работа займет немало времени. Учитывая, что, как правило, эйчары перегружены текущей работой, с целью экономии времени можно привлечь к разработке этого проекта консалтинговую компанию.

Положительные стороны привлечения внешнего провайдера — проведение качественного предварительного анализа ситуации, сокращение времени на разработку Стандартов, помощь в разработке пакета основных документов, обучение сотрудников, получение консультативной поддержки со стороны консалтинговой компании на протяжении всего периода реализации проекта.

Как же определиться с выбором консалтинговой компании ? Во-первых, серьезные консультанты, прежде чем приступить к работе, проводят качественные исследования. Они изучают ожидания и предпочтения клиентов (виды сервиса, стиль обслуживания), сравнивают качество обслуживания с тем, который предоставляют конкуренты. Во-вторых, хорошие консультанты стараются говорить с менеджерами компании-клиента «на одном языке». Не менее значим третий момент — предоставление консультационной поддержки. Особенно это важно в период внедрения Стандартов. Поэтому при выборе консалтинговой компании стоит ориентироваться на эти моменты, учитывая, конечно, ее репутацию, ценовую политику, опыт работы консультантов в этой области. Консультанты проводят исследования, наблюдают за работой менеджеров, продавцов и т. д., но ожидать, что они самостоятельно разработают все документы — нереально.

В какой последовательности лучше разрабатывать и внедрять Стандарты работы персонала компании?

Сначала менеджеры компании совместно с консультантами разрабатывают и утверждают план совместной работы .

После этого формируется проектная команда . В нее включаются сотрудники компании, которые будут принимать непосредственное участие в работе над проектом, и менеджеры, отвечающие за промежуточные и конечные результаты проекта (в рамках своей ответственности). Для этой работы сотрудники отбираются по следующим критериям:

Мотивация. Работа в проекте сложная и ответственная, поэтому у каждого члена группы должно быть большое желание работать, изменить методы работы, помочь измениться другим, стремление достичь цели. Главное, должно быть желание улучшать работу компании.

Знание компании. Приглашать нужно людей, которые проработали в компании определенное время, хорошо знают основные бизнес-процессы, чувствуют корпоративную культуру.

Командность. Члены проектной команды должны уметь работать вместе: быть открытыми, уметь слушать, быть принципиальными, и в то же время — достаточно гибкими, уважать мнение других.

Системность мышления. Чтобы разработать стандарты, нужно проанализировать все бизнес-процессы компании, учесть, как их изменение скажется на общей результативности работы, увидеть, как нужно изменить корпоративные нормы и правила. Это очень сложная интеллектуальная работа, выдвигающая серьезные требования к уровню образования и способностям членов проектной команды.

Авторитет. Члены проектной команды должны быть авторитетны в компании, пользоваться доверием коллег по работе.

Разнообразие. Конечно, в проектную команду нужно включить сотрудников, занимающих в компании разные должности, работающих в различных подразделениях. Это могут быть руководители, лучшие менеджеры (продавцы), маркетологи, мерчандайзеры, руководители сервисных служб и т. д. Они участвуют в работе с клиентами на различных этапах, включены в различные бизнес-процессы.

Руководителем проектной команды, как правило, назначается один из руководителей компании, а текущую организационную работу курирует эйчар. В нашей компании «Меркс-Трейд» руководителем этого проекта была я — начальник управления персоналом.

Собрав и утвердив проектную команду, можно переходить к разработке самого проекта. Для удобства планирования работы ее лучше разбить на этапы:

Предварительная подготовка

Очень важно, чтобы о разработке Стандартов работы персонала знали не только члены проектной команды, но и весь коллектив. Все сотрудники должны понимать важность проекта и принимать на себя ответственность за его реализацию. Уже на этом этапе нужно начинать активную внутреннюю PR-компанию: разъяснять сотрудникам компании, что собой представляют Стандарты работы персонала, что изменится в повседневной работе, чем Стандарты помогут исполнителям, в какие сроки будут вводиться изменения, какие новые требования будут предъявляться к работникам и т. д.

Консультанты консалтинговой компании совместно с эйчаром могут провести с членами проектной группы предварительное учебное занятие по разработке Стандартов. На этом занятии можно рассказать о разработке и внедрении Стандартов работы персонала в других компаниях, объяснить необходимость их разработки, разъяснить точку зрения руководства компании. Кроме того, консультанты должны представить результаты предварительного анализа ситуации в компании: что у нас уже есть и чего мы хотим достичь.

Разработка Стандартов

На этом этапе проектная команда (в постоянном взаимодействии с консультантами и экспертами из числа лучших сотрудников компании) определяет содержание Стандартов работы персонала (как, например, показано в приложении 1 и 2 ), а потом разрабатывает основные положения Стандартов.

Приложение 1

Содержание стандартов работы менеджеров салонов

Организация работы (выполнение функций)

  • планирование
  • ежедневная подготовка к работе
  • стандарты качества
  • поведение в чрезвычайных обстоятельствах (проверки и пр.)
  • фирменный стиль документов и работы
  • внешний вид сотрудника
  • окончание рабочего дня

Отношение к клиенту

  • общий алгоритм работы с клиентом
  • общение с клиентом
  • разговор с клиентом по телефону
  • приветствие клиента в салоне
  • выяснение потребностей клиента
  • представление товара
  • предложение кредита
  • получение решения клиента
  • выход из затянувшейся беседы
  • оформление заказа и проведение расчетов
  • выезд к клиенту
  • завершение встречи
  • контроль выполнения заказа
  • работа с претензиями клиентов
  • работа с постоянными клиентами
  • работа с «трудным» клиентом
  • общение с конфликтным клиентом

Отношения с коллегами

  • содействие работе коллег
  • взаимозаменяемость коллег
  • разрешение конфликтных ситуаций
  • общение с коллегами в присутствии клиента
  • отношения руководителей и подчиненных

Приложение 2

Структура стандарта работы продавцов-консультантов

1. Организация работы

1.1. Рабочий график

  • рабочее время в торговом зале
  • частота и продолжительность перерывов
  • время на общие собрания персонала для информирования, постановки задач и подведения итогов
  • показатели эффективности
  • процедура контроля
  • прочее

1.2. Внешний вид

  • рабочая форма, срок замены и организация закупок
  • прическа, парфюмерия, макияж
  • позы, манера разговаривать
  • прочее

1.3. Рабочее место и оргтехника

  • подготовка рабочего места
  • порядок хранения документов на бумажных и электронных носителях
  • доступ и информационная
  • безопасность
  • прочее

2. Алгоритм продажи

2.1. Установление контакта

  • приветствие
  • подстройка под клиента
  • определение каналов восприятия клиентом информации
  • использование приемов активного слушания
  • прочее

2.2. Выявление потребностей

  • анализ потребностей
  • оценка системы ценностей и их интенсивности
  • определение мотиваторов и построение «гребенки мотивов»

2.3. Презентация

  • мотивация «к — от»
  • технология основополагающего вопроса
  • технология «клиент — эксперт»
  • прочее

2.4. Преодоление возражений

  • сопротивление изменениям
  • сопротивление цене и расходам
  • сопротивление коммерческому предложению
  • сопротивление эмоционального характера
  • сопротивление, вызванное негативным опытом
  • скрытые возражения

2.5. Окончание сделки

  • типы окончания сделки
  • оплата
  • выдача товара
  • прочее

3. Послепродажное обслуживание

3.1. Замер степени удовлетворенности3.2. Гарантийное обслуживание3.3. Стимулирующие мероприятия3.4. Прочее

 

Требования Стандартов разрабатывают эксперты — сотрудники и руководители различных служб и подразделений компании — совместно с эйчаром. Все предложения экспертов обобщаются, а затем ранжируются с применением метода экспертных оценок.

В качестве примера приведем разработку Стандарта внешнего вида менеджеров-консультантов ( см. табл. ).

Требования к внешнему виду менеджеров-консультантов салонов-магазинов

 

 

Женщины

Мужчины

Элементы корпоративной формы Обязателен бейдж установленной формы Обязателен бейдж установленной формы
Одежда

Требуется:

  • чистая и выглаженная одежда классического фасона
  • цвет пиджака, юбки/брюк —черный либо темных тонов
  • длина юбки — не выше колена
  • длина брюк — не выше верха обуви
  • блузка — однотонная, белого цвета или пастельных тонов

Не допускается:

  • глубокие декольте и разрезы

Требуется:

  • чистая и выглаженная одежда классического фасона
  • цвет пиджака, жилета, брюк — черный либо темных тонов
  • длина брюк — до каблука ботинка
  • рубашка — однотонная
  • галстук — однотонный либо с традиционным геометрическим рисунком

Не допускается:

  • галстуки с вызывающим рисунком
Обувь

Требуется:

  • чистая вычищенная обувь
  • зимой — сменная обувь: классические туфли без украшений с закрытым носком и пяткой
  • летом — летние туфли/босоножки с закрытым носком, без ярких украшений

Не допускается:

  • обувь яркой расцветки

Требуется:

  • чистая вычищенная обувь
  • зимой — черные или темныетуфли без пряжек и украшений
  • летом — черные, темные либо однотонные светлые туфли без пряжек и украшений

Не допускается:

Чулки/носки

Требуется:

  • чулки/носки однотонные, телесного или черного цвета

Не допускается:

  • гольфы, носки при юбке

Требуется:

  • носки однотонные, в тон брюкам или обуви либо на тон светлее брюк или обуви

Не допускается:

  • носки со спортивной символикой
Волосы

Требуется:

  • чистые волосы с аккуратной классической прической, цвет естественных оттенков

Не допускается:

  • контрастная окраска прядей

Требуется:

  • чистые, коротко подстриженные волосы с аккуратной классической прической

Не допускается:

  • волосы длиннее ворота рубашки, контрастная окраска прядей
Лицо

Требуется:

  • естественные тона макияжа

Не допускается:

  • яркие цвета в макияже, пирсинг, татуаж

Требуется:

  • чисто выбритое либо с ухоженными усами и бородой

Не допускается:

  • экстравагантный стайлинг, пирсинг, татуаж
Руки

Требуется:

  • чистые руки с маникюром, лак пастельных тонов

Не допускается:

  • слишком длинные накладные ногти

Требуется:

  • чистые руки с коротко остриженными ногтями

Не допускается:

  • длинные ногти
Украшения

Требуется:

  • обручальное кольцо, скромные ювелирные украшения либо отсутствие таковых

Не допускается:

  • яркая крупная бижутерия

Требуется:

  • обручальное кольцо,перстень с печаткой либоотсутствие украшений

Не допускается:

  • браслеты, броские кольца
Парфюмерия

Требуется:

  • нейтральный запах либо легкий аромат парфюмерии

Не допускается:

  • слишком сильные запахи

Требуется:

  • нейтральный запах либо легкий аромат парфюмерии

Не допускается:

  • слишком сильные запахи

Утверждение Стандартов

Закончив разработку и описав основные положения Стандартов работы персонала, необходимо их согласовать с руководителями всех уровней в компании, учесть предложения и замечания, внести поправки и коррективы, согласовать все изменения с проектной группой. Подготовленный и согласованный документ — Положение о стандартах работы менеджера — утверждается руководителем компании. С этого момента Положение вступает в силу и становится внутренним нормативным документом. Кроме самого Положения о стандартах, разрабатывается еще целый ряд важных документов, регулирующих контроль и оценку исполнения, а также систему стимулирования — условия выплаты денежного вознаграждения и штрафов.

Приведем примерную структуру Положения о стандартах:

  1. Общие положения.
  2. Оценка и контроль исполнения Стандартов.
  3. Система материального стимулирования.
  4. Порядок изменения Положения.
  5. Приложения.

Внедрение Стандартов

Внедрение Стандартов — самый ответственный и трудоемкий этап. Для того, чтобы внедрить в компании Стандарты работы персонала, необходимо:

  • провести мероприятия по обучению сотрудников и руководителей подразделений для исполнения Стандартов;
  • организовать систему контроля исполнения Стандартов;
  • обучить менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях;
  • разъяснить всем сотрудникам компании изменения в системе стимулирования, связанные с внедрением Стандартов;
  • провести ряд мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры и т. д.

Задача эйчара при внедрении Стандартов работы персонала очень сложна и многопланова. Эту задачу можно представить как взаимодействие разных полей ( см. рис. ).

Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Сотрудников необходимо не только ознакомить с требованиями Стандартов, обучить их исполнению, но и мотивировать, заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений для работы. Кроме того, обязательно нужно получить обратную связь и от руководителей подразделений, и от самих исполнителей.

Вопросы денежного вознаграждения очень значимы для всех людей, поэтому вводить изменения в системе материального стимулирования без предварительной разъяснительной работы — недопустимо. Люди всегда опасаются изменений, даже если это изменения к лучшему. Необходимо разъяснить сотрудникам основные требования Стандартов, критерии оценки их исполнения, рассказать, какие методы контроля будут применяться, с какой периодичностью, кто имеет право контролировать исполнение Стандартов.

Структура оплаты менеджера-консультанта по продажам традиционно состоит из базовой (постоянной) и переменной частей. Переменная часть включает в себя определенный процент от продаж и — при введении Стандартов работы — премию за исполнение Стандартов. Сотрудники достаточно спокойно принимают изменения в системе оплаты труда, если им разъяснили, какая часть их зарплаты зависит от исполнения Стандартов и как они лично могут влиять на оцениваемые показатели.

Как правило, еще на этапе предварительных исследований и анализа общей ситуации в компании оказывается, что, несмотря на регулярно проводимые обучающие мероприятия, уровень обслуживания клиентов сотрудниками далек от совершенства. Консультанты помогают выявить недостатки в области коммуникативных и презентационных навыков, в организации работы и т. п. Внедрение Стандартов, и особенно систематический контроль их исполнения, позволяет очень точно оценить потребность в обучении как для компании в целом, так и для каждого отдельного подразделения и даже сотрудника. Что еще важно, по результатам оценки исполнения Стандартов можно индивидуализировать обучение. То есть, не учить всех продавцов-консультантов базовым навыкам продаж на очередном типовом тренинге, а собирать небольшие группы сотрудников, имеющих сходные проблемы, и заказывать для них «точечное», «прицельное» обучение. Обучение в малых группах намного эффективнее, к тому же экономит для компании немалые суммы.

Не менее важно — обучить самих руководителей подразделений контролю исполнения Стандартов. Новые нормы и правила не должны превратиться в формальность или средство репрессий против неугодных сотрудников. Контроль исполнения Стандартов должен быть систематическим, всесторонним, объективным.

Для оценки исполнения Стандартов работы разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых руководители фиксируют выполнение требований (выполнил/не выполнил). В соответствии с должностным инструкциям большая часть рабочего времени руководителей и должна быть посвящена организации работы и контролю, так что Стандарты — не дополнительная нагрузка, а напротив, научная организация труда менеджера.

Контроль исполнения Стандартов должен быть многоуровневым. Он проводится:

1) ежедневно;2) еженедельно;3) внепланово (по методу «таинственный покупатель»).

Результаты контроля руководители подразделений обобщают, и раз в месяц предоставляют топ-менеджерам и эйчару. В соответствии с этими данными сотрудникам начисляются премии.

Систематически проводя оценку исполнения Стандартов, руководители подразделений фактически диагностируют уровень профессиональных умений, знаний и навыков своих сотрудников. Причем диагностика проводится в понятной и для исполнителя, и для руководителя подразделения форме — как оценка реальных поведенческих образцов. В задачи линейного руководителя также входят мотивирование и обучение подчиненных. Оценка исполнения Стандартов работы персонала позволяет немедленно давать обратную связь, корригировать недостатки, обучать, делать мотивирующую оценку сотрудников.

Анализ результатов исполнения Стандартов помогает эйчару спланировать обучение, организовать работу с кадровым резервом, разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры и т. д. Конечно, само по себе обучение персонала (особенно исполнителей) не может автоматически привести к изменению базовых установок корпоративной культуры. Если ориентация на клиента не заложена изначально, то ее нужно целенаправленно и последовательно формировать; не следует ожидать, что она «приложится» к изменению внешнего вида сотрудников.

Поощрение активных «проводников» Стандартов, своевременная обратная связь, подкрепление желательных образцов поведения материальными стимулами могут со временем изменить даже привычные корпоративные правила.

Сами по себе жесткие меры контроля исполнения Стандартов работы не могут изменить отношение работников к клиентам. Важно понимать, что к успешному результату может привести только совместная работа всего коллектива.

Внедрить Стандарты можно только как системные изменения в работе всей компании. Нельзя требовать от исполнителей соблюдения требований, если топ-менеджеры их систематически нарушают. Возможно сопротивление изменениям со стороны топ-менеджеров компании, его нужно предупреждать, проводя широкую разъяснительную работу. Конечно, это задача скорее владельца, чем эйчара компании.

Кроме того, успех внедрения Стандартов в большой степени зависит от того, насколько они соответствуют общей культуре компании. Все остальные аспекты внедрения Стандартов — обучение, контроль исполнения, система стимулирования — накладываются на принятые в компании способы коммуникации, организации работы, формы контроля, методы мотивации персонала и т. д.

При внедрении Стандартов работы персонала необходимо провести специальное исследование — выяснить влияние различных размеров премий (штрафов) за исполнение (неисполнение) Стандартов работы на уровень мотивации к труду. То есть определить, какие суммы премий (штрафов) значимы для сотрудников конкретного подразделения. Это очень важно для того, чтобы точно использовать данный механизм стимулирования. Главное — система оплаты должна мотивировать сотрудников. Излишнее увлечение штрафами или символический размер премий могут стать демотиваторами.

Внедрение корпоративных Стандартов работы — это большой, трудоемкий и достаточно дорогостоящий проект. В результате его внедрения компания сможет:

  • повысить и стандартизовать уровень качества продаж и сервисного обслуживания клиентов, уменьшить количество рекламаций и ошибок;
  • контролировать качество работы отдаленных филиалов;
  • укрепить бренд компании;
  • повысить управляемость такими важными и сложными процессами, как обслуживание клиентов;
  • уменьшить сроки выполнения заказов;
  • ускорить темпы развития компании;
  • повысить лояльность клиентов к компании;
  • расширить процесс взаимозаменяемости сотрудников;
  • уменьшить число конфликтов как с клиентами и партнерами, так и между подразделениями и сотрудниками компании.

В конечном итоге, все эти преимущества можно перевести на язык цифр — увеличится прибыль компании, стоимость бизнеса. Кроме того, значительно ослабится зависимость компании от персонала (особенно это актуально для типовых работ и операций, не требующих высокой квалификации исполнителя).

С внедрением Стандартов работники компании получают ощущение внутреннего психологического комфорта, безопасности и защищенности. Стандарты устанавливают для них четкие и однозначные правила игры, определяют требования к результатам работы и персонализируют ответственность.

Для эйчара внедрение корпоративных Стандартов позволяет создать единую систему подбора и подготовки персонала, выстроить ясную и понятную систему оценки выполнения работ и систему материального стимулирования. Качество исполнения Стандартов можно учитывать при планировании карьеры для лучших сотрудников. Через изменение содержания самих Стандартов можно обучать и развивать персонал компании.

Стандарты помогают менеджерам проводить оценку и управлять выполнением работы, дают руководителям гибкий и эффективный инструмент для развития компании.

Стандарты работы персонала — не догма, при необходимости их можно и нужно изменять в зависимости от целей компании, уровня развития корпоративной культуры, методов работы конкурентов. Дисциплинирующая функция корпоративных норм помогает выработать более осознанное отношение к своим обязанностям со стороны руководителей и исполнителей. Но когда развитие бизнеса и изменение организационной структуры требует внесения изменений в функциональные обязанности сотрудников, несомненно, что Стандарты пересматриваются, расширяются, дополняются.

В общей системе работ по внедрению Стандартов обязательно нужно предусмотреть постоянно действующие механизмы обратной связи. Сами сотрудники подскажут, что в Стандартах удачно и помогает им в работе, а какие требования формальны, трудновыполнимы или нуждаются в изменении. Сотрудники могут вносить предложения по улучшению и усовершенствованию корпоративных Стандартов, но при этом исполнять Стандарты они обязаны .

Чтобы проект по разработке и внедрению Стандартов работы был успешно реализован и длительное время функционировал как целостная система, важно помнить, что эту систему нужно постоянно совершенствовать.

Кобенек Олег: Генеральный директор

hr-portal.ru

Корпоративные стандарты POINT-V.RU

Что такое корпоративные стандарты?

Корпоративные стандарты – это нормы и правила, регламентирующие рабочую деятельность всех сотрудников компании, алгоритм взаимодействия с потребителем товаров или услуг, предлагаемых организацией. Набор стандартов типичной организации включает в себя, например:

  • стандарт корпоративного поведения сотрудников;
  • стандарт обслуживания клиентов;
  • стандарт продаж;
  • стандарт внутреннего взаимодействия и коммуникаций
  • стандарты для основных бизнес процессов;
  • стандарты квалификации и обучения компании.

Цели применения корпоративных стандартов

Целями разработки стандартов компании могут быть:

  1. Объединение всех сотрудников предприятия — организация работы предприятия в едином ключе, слаженно и эффективно благодаря существованию определенных правил норм работы поведения в различных ситуациях (стандарт внутренних коммуникаций)
  2. Определение показателей и их значений для основных бизнес-процессов, сервисов или функций организации, которые позволяют эффективно решать поставленные бизнес-цели (стандарты бизнес-процессов).
  3. Сохранение постоянных клиентов и привлечь клиентов новых, определяя оптимальный порядок взаимодействия с потребителями услуг и покупателями (стандарт взаимодействия с потребителями).
  4. Увеличение прибыли предприятия за счет роста объемов оптовых и розничных продаж (комплекс стандартов).
  5. Определение необходимости инвестиций в инфраструктуру предприятия (например, в ИТ- инфраструктуру на основании стандарта безопасного состояния ИТ инфраструктуры).

Разработка стандартов организации и их утверждение

Разработка корпоративных стандартов пойдет проще, если придерживаться следующих правил:

  1. Предварительно нужно изучить существующий или разработать новый бизнес процесс. Он, в свою очередь, логически вытекает из разработки целеполагающих документов или хотя бы общего видения миссии, ценностей и целей организации. На этом этапе необходимо выделить те лица или отделы, которые задействованы в ключевом бизнес-процессе, понять, какие показатели важны для бизнес процесса или его части. Например, это может быть срок рассмотрения входящего заказа или заявки на обслуживание, при котором заказчик остается удовлетворен. Этих показателей должно быть несколько, они должны быть, по возможности, понятны по сути и просты в определении. Будьте внимательны, так как формальные показатели запрограммируют поведение сотрудников. Поэтому важно выбрать их так, чтобы избежать внутреннего «каннибализма» и трений между смежными отделами.
  2. Лучше всего разрабатывать стандарт силами рабочей группы, в которую обязательно должны входить сами владельцы бизнес-процесса или руководители подразделения , представители смежных структур, такие, как поставщики «сырья» и информации на «входе» и потребители результата работы на «выходе». Крайне рекомендуем привлечь для работы в группе стороннего консультанта или модератора обсуждения. Сочетание специальных знаний в сфере разработки стандартов и опыта работы в данной компании позволит получить максимально эффективный результат.
  3. Корпоративный стандарт должен иметь свою структуру. Наиболее простой путь — изучить структуру общепринятых стандартов серии ИСО и использовать её, не забывая о специфике и сути того, что нужно конкретной организации в совершенно конкретном случае. Совместимость стандартов поможет при необходимости согласовать требования корпоративных и общепринятых стандартов. Стандарт — это рабочий документ, поэтому он должен быть по возможности простым и практичным. Лучше 3 странички внятного текста, чем целый том печатного слова, которым никто никогда не пользуется. Очень важно четко описать применяемые термины и определения так же как это сделано в уже существующих стандартах предприятия. Единая терминология очень помогает наладить взаимопонимание и взаимодействие внутри организации.
  4. Проект корпоративного стандарта должен быть согласован и утвержден всеми заинтересованными руководителями, их поправки должны быть рассмотрены. Правки и дополнения вносятся либо в сам текст стандарта с изменением номера его версии, либо в конце текста.
  5. Помимо самих стандартов, необходимо также разработать механизмы для внедрения корпоративных стандартов, мотивации и контроля их соблюдения.

Внедрение корпоративных стандартов на предприятии

Применение корпоративных стандартов на практике – сложный и многоэтапный процесс.Первым делом нужно обеспечить проведение обучения всех работников, в том числе и руководителей, для ознакомления с разработанными рабочей группой стандартами.

Далее необходимо приступить к организации системы контроля: научить управленцев оценке и контролю над исполнением утвержденных стандартов.

В процессе внедрения новых стандартов желательно провести пару корпоративных мероприятий, нацеленных на благожелательное принятие сотрудниками нововведений.Многие люди недоверчиво относятся к переменам, поэтому новые корпоративные стандарты тяжело приживаются при отсутствии должного внимания проработке их с персоналом. Для того, чтобы стандарты стали работать, нужно не только материально мотивировать сотрудников, но и объяснить им глобальную цель перемен, направить их внимание на общую выгоду.

Благодаря введению корпоративных стандартов, предприятие может продвинуться еще в одном направлении: стандарты позволят оценить потребность персонала в бизнес-тренингах, откорректировать существующую систему обучения, причем сделать это более обоснованно и точно.Контроль за исполнением стандартов также играет большую роль в их внедрении. Нельзя допускать, чтобы руководители наказывали сотрудников без ощутимого повода, ссылаясь на стандарты, или следили за их исполнением лишь формально. Эффективность нововведений во многом зависит от взвешенного, систематического контроля и оценки.

Внедрение корпоративных стандартов — результаты

Благодаря внедрению структурированных и понятных всем стандартов, компания может:

  • повысить показатели продаж и уровень сервисного обслуживания, снизить число жалоб, повысить удовлетворенность потребителей;
  • следить за эффективностью работы филиалов в других городах;
  • распространять типовые успешные модели работы на филиальную сеть
  • добиться высокой лояльности к организации, как среди клиентов, так и среди сотрудников;
  • ускорить развитие организации;
  • снизить до минимума конфликтные ситуации в коллективе.

Разработка и использование корпоративных стандартов дают наилучший результат в том случае, если они является частью комплекса мер по развитию предприятия.

Смотрите также

  • Миссия компании Миссией называют сумму понятий, выражающих наличие, суть и особенности взаимодействия организации ...
  • Мозговой штурм Мозговой штурм - когда он нужен? Большинство людей, решая возникающие перед ними проблемы, мыслят ...
  • Культ карго в бизнесе — казаться или быть?Культ карго в нашей жизни «Виктор Михайлович [...] устроил стационарный двигатель, который был очен...
  • "Метод суда" - способ коллективного принятия решенияВ том случае, когда необходимо всесторонне изучить плюсы и минусы уже выработанных идей, бывает удоб...
  • Какие виды товаров, работ, услуг закупаются в рамках Закона 44-фз?Зачастую руководители бюджетных организаций убеждают контрактного управляющего, что та закупка, кото...

point-v.ru

Корпоративные стандарты в компании: разработка, внедрение и контроль

Корпоративные стандарты — это определенные правила, которые позволяют регулировать работу организации. Или же это могут быть основные документы, которые закрепляют такие правила.Данного рода стандарты нужны для того, чтобы была создана определенная технология работы.

С помощью корпоративных стандартов можно определить допускаемые ошибки и сформировать корпоративную культуру в организации. Сотрудникам даются готовые шаблоны для возможных действий, руководителям – стандартный список требований по отношению к деятельности сотрудников. 

ТОП-5 самых нужных статей для коммерсанта:

Из чего состоят корпоративные стандарты

Чаще всего список стандартов для организации может содержать следующие показатели:

  • стандарт о том, как должны вести себя сотрудники на рабочем месте;
  • стандарт о подходе к клиентам;
  • стандарт по ведению продаж;
  • стандарт о том, как должно происходить взаимодействие на внутреннем уровне;
  • стандарты в отношении процессов, происходящих в бизнесе;
  • стандарты в отношении обучения сотрудников компании.
  • l&g t;

    Какие цели преследует корпоративный стандарт

    1) Объединение персонала компании, налаживание стабильной работы организации в наиболее эффективном и слаженном русле при помощи соблюдения существующих нормативов работы в конкретной ситуации.

    2) Определение показателей, их конкретных значений для процессов, происходящих в бизнесе, и определенных функций компании, благодаря чему удается более эффективно добиваться поставленных целей.

    3) Работа с постоянными клиентами, привлечение новых покупателей. При этом важно сохранить действующие отношения с клиентами и потребителями услуг.

    4) Рост получаемой прибыли организации при помощи проведения продаж оптового и розничного характера.

    5) Определение количества вложений в инфраструктуру компании.

    Стандарты корпоративного управления: плюсы и минусы

    + Повышение эффективности работы сотрудников.

    - Рост бюрократических проволочек.

    + Сокращение вероятности возможных ошибок и конфликтов с руководством и коллегами.

    - Сокращение индивидуальных действий сотрудников.

    + Упрощение действий персонала в определенной ситуации, при этом возможны варианты.

    - Сотрудникам приходится работать по шаблону, из-за чего ценность индивидуальных действий теряется.

    + У сотрудников появляется возможность получить и закрепить новые навыки работы, при этом время их адаптации серьезно уменьшается.

    - Появление у сотрудников страха совершения ошибки при неправильных действиях. Они могут бояться, что будут наказаны за неисполнение правил.

    + Улучшение отношений между сотрудниками и атмосферы в целом.

    - Новичкам может понадобиться дополнительное обучение.

    + Определение общего корпоративного стиля и конкретики для корпоративной культуры.

    - Возможно сопротивление со стороны сотрудников, ведь не всегда они могут соответствовать реальности.

    Мнение эксперта

    Стандарты корпоративного обслуживания должны быть обязательными для всех

    Инна Абрамова, 

    директор консалтингового департамента, «СЭТ»

    Корпоративный стандарт обслуживания клиентов — это определенный уровень по качеству обслуживания. Именно к нему должны стремиться сотрудники в процессе общения с клиентами. Здесь важно придерживаться принципа достаточности и необходимости. Если требования будут носить избыточный характер, а клиентам не понравится уровень сервиса, который изложен в стандартах, то никакой ценности от них не будет. Чтобы этого не допустить, необходимо разобраться, кто ваша целевая аудитория, чего хотят ее представители. Важно привязать нормативы к тем факторам, что имеют значение для клиентов.

    Большинство руководителей предпочитает сегодня использовать систему контроля надзирательного типа, в результате чего часто применяются санкции. Сотрудники практически не испытывают желания приносить пользу. Эффективность персонала окажется заметно выше в том случае, если руководитель станет наставником, способным понять изменения в деятельности персонала, определить, в каком месте тот или иной сотрудник принесет наибольшую пользу. Корпоративные стандарты управления клиентами – это определенный рычаг управления, однако это возможно лишь в случае, если сотрудник будет понимать, что правила имеют важность для всех. Если те действия и решения, что готовы предложить руководители, не соответствуют общим стандартам, не следует ждать, что сотрудники будут их выполнять. Они могут их просто забыть или же с насмешками относиться к необходимости их выполнения.

    Что из себя представляют системы корпоративных стандартов

    До того как понять, какие элементы включает в себя система стандартов управления проектами, важно определить, на каких принципах она строится и как добиться наибольшей пользы при их использовании:

  1. При исполнении любого процесса он должен оформляться документально как стандарт.
  2. Все процессы описываются на детальной основе, их выполнение во многом зависит от отдельно взятого сотрудника.
  3. Все стандарты системы не должны вступать в противоречие.
  4. Стандарт начинает действовать только тогда, когда он был утвержден руководителем и когда с ним был ознакомлен весь персонал. Для этого может использоваться обучение или же инструктаж.
  5. Если стандарт действует в отношении всей компании, то не должно быть тех областей, которые он не охватывает.
  6. Все стандарты должны подвергаться проверкам и ревизиям, и при необходимости их нужно изменять.

Компания может сделать стандартными:

  1. Структуру управления, ответственность и полномочия определенных подразделений.
  2. Процессы, имеющие наибольшее значение.
  3. Работу по управлению.

Опишем результаты от введения стандартов в каждой подобной области.

Корпоративные стандарты, имеющие отношение к структуре организации. Первое – важно сделать формализованной управленческую структуру и создать «Положение об организационной структуре», которое отвечает за разделение обязанностей и функций между разными отделами компании. Они же регламентируют и должностные инструкции.

Корпоративные стандарты, которые определяют основные стандарты. Наиболее важно определить те процессы, что имеют критическую важность для компании. Их приводят к определенной форме. Далее получается так называемый «процессный ландшафт», он определяет виды и взаимосвязь различных процессов. Типичный пример подобного ландшафта ниже:

Корпоративные стандарты в области управления. Корпоративные стандарты включают в себя большое количество регламентов разного характера, они описывают конкретные стороны для процесса управления компанией. К ним относятся:

  • стандарты по деятельности в сфере управления, например стандарты бюджетного или финансового характера;
  • стандарты, которые касаются управления сотрудниками, например различные положения о найме сотрудников или об оплате труда;
  • стандарты, которые отвечают за регулирование основной работы. Примерами могут являться ведение политики образования цен и порядок приема товара по определенным признакам;
  • стандарты иного рода, которые необходимы для текущей работы.

Важно осознавать тот факт, что у организации есть собственная система. Она необходима для учета специфики деятельности компании, ее целей и стратегии развития. Они должны ставиться руководителями в том случае, когда вводятся корпоративные стандарты в области управления персоналом.

Постараемся понять, какого итога может добиться организация в том случае, если будет разрабатывать и внедрять корпоративные стандарты. Если применяются подобные стандарты, то в результате создается положительное мнение о компании у партнеров. Также это оказывает положительное влияние на работу всех отделов, ведь у руководства возникает больше возможностей для управления, а сотрудники получают благоприятный психологический климат для выполнения поставленных задач и проверки соответствия результата.

Благодаря введению корпоративных стандартов можно добиться:

  • понимания определенных процессов для всех сотрудников;
  • создания системы управления с высокой эффективностью;
  • проведения документооборота и поступающей информации к единому виду. Это дает возможность для автоматизации процесса управления;
  • закрепления схемы по разделению полномочий для сотрудников и органов управления;
  • получения основы для последующего обучения персонала;
  • уменьшения времени на наиболее длительные операции;
  • повышения безопасности для организации;
  • повышения качества продукции и предоставляемых услуг.

Корпоративные стандарты, примеры которых можно брать за основу

1) Корпоративные стандарты по взаимодействию сотрудников компании "Mr. Doors" – это более 40 страниц текста формата А4. При этом каждое действие персонала подробно расписано. Процесс общения с потребителем был условно разделен на восемь этапов: звонок клиента, общение в магазине, выезд на дом, создание технического решения, создание проекта, создание готовой мебели, процесс доставки и установки, обслуживание после продажи.

Для каждого этапа были указаны свои стандарты поведения. Например, при первом звонке клиента нужно взять трубку после второго гудка, поздороваться, указать свое имя и должность, выслушать клиента. Первая часть разговора: продавец должен ответить на несколько вопросов клиента, коротко с ним познакомиться и затем обращаться по имени или по имени и отчеству. В процессе общения важно придерживаться позитивных фраз: «Спасибо за звонок», «Какой интересный вопрос Вы задали», «Как Вы много знаете о нашей работе» и т. д. Также важно всячески показывать солидарность с клиентом.

Согласно корпоративным профессиональным стандартам, есть определенное время, которое необходимо тратить на общение. Первый звонок не должен быть по длительности более пяти минут. На встречу в салоне продавец может потратить примерно 30 минут. Если совершается выезд к заказчику, он не должен продолжаться более двух часов. Если требуется составить техническое решение и изменить проект, то на это можно затратить не более восьми часов.

2) Чарльз Вонг, президент "Computer Associates" (CA) как-то увидел одного своего сотрудника с сигаретой. Согласно корпоративным стандартам организации, курить на территории компании было запрещено. Когда Вонг увидел своего сотрудника, то он выволок его на улицу и сказал, что это ему будет отличный урок. И тут же миллиардер приказал уволить нерадивого менеджера. Тот неплохо себя зарекомендовал в компании, за него заступалось несколько руководителей разного ранга. Однако Вонг сказал, что раз правила едины для всех, то никаких исключений быть не может.

3) В фирме "Success Factors" (Великобритания), которая создает программное обеспечение для увеличения результата и управления талантами, каждый сотрудник знает Корпоративный кодекс поведения. Любой кандидат на должность должен полностью с ним ознакомиться и поставить роспись до того, как приступить к обязанностям. В перечне есть 15 основных правил. Первое – обязательство относиться к работе с рвением. Формулировка номер 14 – необходимо получать удовольствие от работы. Многие формулировки кажутся очень даже откровенными и смелыми. HR-директор утверждает: «Большинство из тех людей, с которыми мы имеем дело, говорят о том, что прямота в беседе улучшает жизнь. Мы стараемся говорить открыто о том, что нам нравится и не нравится. При этом мы используем только те слова, которые наиболее подходят в этом случае. Поскольку в нашей компании принято говорить обо всем открыто, то сплетен здесь нет и быть не может. При необходимости сотрудники всегда могут сказать, что он ведет себя, как дурак. Часто это может остановить того человека, что ведет себя неподобающим образом».

4) Компания "Google" не указывает своим сотрудникам ставить подпись под Корпоративным кодексом поведения, но всегда точно знает, каких следует принимать сотрудников. Сотрудники компании должны вести себя определенным образом по отношению к алкоголю, оружию, наркотикам и даже к нахождению животных на рабочем месте. Корпоративный кодекс поведения оказывается общим для всех сотрудников. В нем говорится: «Придерживаться высочайших стандартов этического поведения в бизнесе». В нем есть 10 основных правил, которые должны соблюдать сотрудники компании:

1. Старайтесь сосредоточиться на клиенте, и все будет.

2. Лучше сделать одно действие, но хорошо.

3. Лучше делать быстро, чем медленно.

5. Чтобы добиться ответа, не всегда нужно сидеть на рабочем месте.

6. Можно зарабатывать деньги, не причиняя никому вреда.

7. Снаружи можно получить больше информации.

8. Лучше, если информация пересекает границы и барьеры.

9. Не обязательно нужен пример для хорошей работы.

10. Хорошо работать мало, нужно работать великолепно.

Когда необходим корпоративный стандарт компании

Необходимость определять работу компании на основании внутренних корпоративных стандартов во многом зависит от стратегии организации и от задач, которые стоят на определенной стадии развития. Например, создание регламента при помощи возможного ребрендинга или вывода на рынок нового продукта.

Часто происходит так, что в тот момент, когда происходит становление компании, еще нет представления о том, как вести себя на рынке и где сбывать товар. В результате оказывается непросто построить требуемую систему поведения сотрудников, однако возникает момент, когда сделать это просто необходимо. Для этого необходимо уточнить, какая у компании целевая аудитория и какие есть возможности по продажам на рынке. В дальнейшем происходит работа на основании существующих корпоративных элементов.

Если нужно понять, требуется ли вашей компании разрабатывать и внедрять корпоративные стандарты, ответьте «да» или «нет» на указанные вопросы:

1. Влияет ли в вашей компании настроение сотрудников на продажи?

2. Можете ли вы описать, как видите процесс продаж в организации?

3. Персонал вашей организации знает, кто занимается продвижением товаров и обслуживанием клиентов?

4. Бывает ли у сотрудников демотивация, связанная с усталостью от работы?

5. Ваши сотрудники в большинстве случаев выбирают наиболее легкий, но не совсем правильный путь решения задачи, что приводит к претензиям от клиентов и снижению качества услуг?

Если количество положительных ответов больше трех, то необходимость внедрения корпоративных стандартов можно считать очень высокой.

Кто в компании разрабатывает корпоративные стандарты

Если организация небольшая, то корпоративные стандарты предприятия создает менеджер по персоналу вместе с руководством. Если организация крупная, то созданием подобных стандартов занимается консалтинговая компания. В результате будет проведен качественный анализ ситуации и составлен пакет необходимой документации. В список следует включать людей, которые могут участвовать в разработке стандартов. Если есть конфликты с клиентами, то лучше всего с этим справится начальник отдела продаж.

Важно привлекать к созданию корпоративных стандартов не отдельных сотрудников, а весь персонал. Сотрудники должны брать ответственность по соблюдению таких правил. Важно донести информацию о том, для чего нужны правила, что думает руководство по этому поводу. Не менее важно понять, как относится к этому персонал. В некоторых случаях сотрудники берут инициативу на себя с тем, чтобы изменить стандарты. Не надо игнорировать подобное желание. Новшества важно внедрять только с учетом мнения сотрудников и с разъяснениями по их поводу.

Где брать информацию для будущих правил

Регламенты должны существовать в реальности, а не только на бумаге. Они должны работать в деле, а для этого нужно чаще проигрывать рабочие ситуации. Важно определить, как идут дела в организации, те места, где возможны сбои, или те работы, которые нуждаются в улучшении. Способы сбора данных:

  • ведение диалогов;
  • заполнение анкет, делать которое лучше всего анонимно.

При этом важно провести анализ возможных ситуаций и конфликтов, которые могут возникнуть и жалобы, которые поступили от клиентов.

Разработка корпоративного стандарта. Пошаговая инструкция

Шаг 1. Занимаемся созданием нового бизнес-процесса. Сперва создаются основные документы, достигается понимание ценностей компании и ее основных целей. На указанном этапе определяются лица, имеющие отношение к главному бизнес-процессу. В результате достигается понимание того, какие показатели имеют наиболее важное значение. Пример: срок по рассмотрению поступившего заказа или поступившей заявки на обслуживание. Важно, чтобы заказчик при этом остался удовлетворен. В расчет следует брать несколько основных показателей, которые имеют важность и которые достаточно легко определить. Важно быть внимательными, поскольку именно стандарты закладывают действия сотрудников, и выбирать такие стандарты, которые позволят избежать конфликтов и трений.

Шаг 2. Создание стандартов корпоративной культуры вместе с персоналом. Предварительно правильно будет создать рабочую группу, в составе которой могут быть владельцы бизнеса, руководители отделов, поставщики и потребители готовых решений. В процессе работы группы рекомендуется привлекать посторонних специалистов. Наличие определенных знаний в деле разработки стандартов и опыта работы в организации позволит получить максимально возможный эффект.

Шаг 3. Создание структуры для корпоративных стандартов. У действующих стандартов обязательно должна быть структура. Важно изучить существующие стандарты в своей области и принять их в соответствии со спецификой работы организации. Стандарты часто бывают совместимыми, что позволяет увязать между собой требования для нормативов разного рода. Стандарт прежде всего должен быть предельно доступным. Гораздо лучше, если будет три страницы текста, а не целый том с непонятными терминами. Все определения и термины обязательно должны быть раскрыты. Если есть единая терминология, то это способствует большему взаимопониманию внутри компании.

Шаг 4. Согласование стандартов и их утверждение. Готовый проект стандартов обязательно нуждается в утверждении и согласовании с учетом мнения основных руководителей. При необходимости следует рассмотреть все поправки. Если правки и дополнения нужны, то их нужно внести либо в сам текст документа, либо разместить в документе после текста.

Шаг 5. Создание механизма по внедрению стандартов. Важно понять, как будет осуществляться контроль их соблюдения на практике.

Как разработать корпоративный стандарт продаж

1) Вначале проводятся определенные исследования:

  • определяется ценовая и маркетинговая политика компании;
  • изучаются пожелания клиентов с учетом опросов и телефонных разговоров;
  • происходит мониторинг собственного сайта и сайта конкурентов;
  • при содействии тайных покупателей можно понять, какое качество работы у персонала из отдела продаж и отделов продаж у конкурентов;
  • опрос клиентов на тематических выставках и форумах.

2) Разработка тех стандартов продаж, что учитывают специфику работы компании:

2.1. Скрипты речевого типа – от разговора с секретарем до работы с возражениями и приема звонков.

2.2. Шаблоны убеждений клиентов, которые создаются в соответствии с правилами копирайтинга:

  • предложения по «холодным звонкам»;
  • брифы с целью определения потребностей;
  • уникальное торговое предложение;
  • письмо, которое присылается клиенту;
  • ответы на возможные возражения и сомнения клиента.

2.3. Приемы антидебиторского характера, помогающие получить долг без скандалов и обращений в суд.

2.4. Шаблоны презентаций PowerPoint.

Содержание методик и стандартов по продажам нужно занести в Приложение.

3) Тестирование готовых стандартов на практике.

Нужно позвонить клиентам от лица продавцов, применить наработанные методы, уяснить недостатки и исправить их. В результате получите собственную технологию продаж, которая оказывается уже опробованной на практике.

4) Обучение сотрудников использованию методики.

Важно провести практический тренинг для персонала с целью отработки новых навыков. Все приемы нужно отрабатывать большое количество раз, в том числе в групповых упражнениях и играх. Наибольшее количество времени важно уделить повторению практических действий.

5) Проведение внедрения корпоративных профессиональных стандартов на практике. Данные навыки должны работать при переговорах с клиентами, для этого нужно:

  • проделать показательные звонки;
  • контролировать, как ведут переговоры сотрудники;
  • проанализировать применение приемов продаж;
  • провести тренинги корректирующего характера.

Мнение эксперта

Корпоративный стандарт – примеры обслуживания по телефону

Наталья Козлова, 

генеральный директор компании «Главмосстрой-недвижимость», Москва

Чаще всего наши клиенты общаются с нами по телефону, поэтому я уделяю особое внимание этому виду работы. 

1. Приветствие. Сотрудник первый раз говорит с клиентом – при этом нужно использовать отработанные фразы. Важно поприветствовать клиента, четко произнести название компании, представиться и узнать причину звонка.

2. Переадресация. Пусть клиент подождет немного на линии. После этого нужно сказать, что его сейчас соединят с нужным ему специалистом. Набор фраз при этом может различаться, однако по возможности следует говорить коротко.

3. Быстрый ответ. Важно обращать внимание на время ответа. Сотрудник компании должен брать трубку не позже, чем через один гудок, а в отделе продаж не позже, чем через два гудка. Количество переключений при звонке не должно быть больше двух.

4. Передача звонка клиента в отдел продаж. Сотрудник при этом должен изложить персоналу из отдела продаж требования клиента.

5. Приветствие клиента менеджером. Примерные фразы должны быть общими: приветствие, представление, уточнение вопроса.

6. Повторение имени клиента и имени менеджера. Правила таковы, что сотрудник обязательно должен обратиться к клиенту по имени. Так можно создать большую атмосферу доверия.

7. Запрет на отрицание. В процессе общения не нужно употреблять частицу «не» и отрицание «нет».

8. Унификация информации. Информацию необходимо стандартизировать, определенные сведения важно корректировать при изменении схемы работы компании. К примеру, сроки реализации могут зависеть от конкретных событий.

9. Завершение разговора. В стандартах должно быть описано то, как сотрудник должен заканчивать беседу в связи с определенными действиями и возможным результатом.

10 рекомендаций о том, какими должны быть стандарты продаж

1. Корпоративные стандарты должны быть четкими, иметь определенное направление на аудиторию, их итог должен быть измеряем. Если в стандартах имеются какие-то термины, то их нужно правильно раскрыть и расшифровать. Также важно определить показатели, на основании которых будет оцениваться деятельность персонала.

2. Стандарты должны совпадать с поставленными целями. Если вы считаете, что менеджеры должны стараться продавать наиболее дорогие товары, то в процессе презентации не надо делать акценты на дешевые товары. Если вы считаете, что ваш персонал должен вести активные продажи, то делайте акцент в эту сторону.

3. Корпоративные стандарты включают преимущества вашей компании. Если вы придерживаетесь стратегии по соотношению качества и стоимости, то в стандартах обязательно должны учитываться такие важные факторы, как экономия клиента и практичность покупки. Если у вас другая стратегия – только самые лучшие стандарты, подумайте, как это отразить при создании стандартов работы с клиентами. Если у вас стратегия близости к клиенту, то придерживайтесь тактики предоставления востребованного сервиса и возможностей по индивидуальному обслуживанию. В любом случае главные положения должны находить отображение в стратегии компании.

4. Если вы создаете стандарты для представителей разных должностей, то важно придерживаться политики единых стандартов. В результате сотрудники будут более четко понимать возможные требования, а руководители – вести контроль соблюдения стандартов.

5. Если вы создаете стандарты, то важно придерживаться при этом реальности. Пример: у вас небольшой магазин со строительными материалами. Клиент может очень быстро подойти к столу менеджера. При этом важно установить время обращения в диапазоне 5-10 секунд. Однако такие рамки нельзя ставить для просторного магазина, где имеется формат самообслуживания.

6. Не нужно стремиться к регламенту всех бизнес-процессов. Нужно определить наиболее проблемные участки при работе с клиентами и ввести такие стандарты, которые помогут их убрать. В результате результативность работы увеличится, а продажи возрастут. Если ввести жесткую регламентацию, то в результате сотрудники будут протестовать против стандартов либо превратятся в послушных марионеток, не способных на инициативу. Обычно клиентам больше нравится живое общение, чем заученные шаблоны фраз.

7. Стандарты корпоративной ответственности важно поддерживать какими-либо ресурсами. К примеру, если вы обязуетесь встречать клиентов чашкой кофе, а его нет сейчас в офисе, то какие бы лозунги и стандарты ни были в вашем офисе, ваша организация неизбежно начинает терять авторитет.

8. Стандарты должны быть соблюдены и руководством, и обычными сотрудниками. Можно понять, что, если директор магазина ходит в джинсах и майке, то нельзя требовать от сотрудников строгих костюмов. И не нужно потом удивляться тому, что сотрудники не улыбаются каждому клиенту и не соблюдают правила разговора с ними, если вы сами на пытаетесь делать того же.

9. Стандарты необходимо публично объявлять, с ними должен иметь возможность ознакомиться каждый сотрудник. В наибольшей степени это касается тех сотрудников, что только пришли в компанию. Они должны сами изучить документ, а не узнавать его содержание от других людей. Иначе такой документ со стандартами окажется бесполезным грузом.

10. Со временем стандарты должны изменяться. Пример – развитие вашей компании. Если стандарты были разработаны всего один раз, то со временем они могут устаревать по таким показателям, как ведение продаж и позиционирование.

Как внедрить корпоративные стандарты в организации

Внедрение внутренних корпоративных стандартов – это серьезное изменение в привычной работе компании. Данный процесс обязательно нуждается в контроле. Важно проводить работу по подготовке персонала с тем, чтобы они сами приняли такие стандарты, а не сопротивлялись им. Руководству необходимо следующее, чтобы стандарты были введены в компании:

1. Проведение мероприятий для сотрудников и руководителей отделов с целью их обучения стандартам.

2. Создание системы контроля.

3. Объяснение персоналу важности введения стандартов – возможность получения премии и бонусов за успешную работу.

3 ошибки, которые допускают во время внедрения стандартов

1) Руководство не слишком заинтересовано в том, чтобы ввести стандарты. Руководитель может только говорить о том, что организации нужны стандарты. На практике может произойти так, что они не будут реализованы, так как не было должной настойчивости. Руководство должно само активно участвовать в формировании стандартов, ведь именно оно четко понимает, какие процессы нужно регламентировать. Также руководитель сам должен ежедневно показывать, что выполнение стандартов оказывается важным для организации и всего персонала.

Пример: организация по производству электронных устройств. Чтобы исключить воровство дорогих комплектующих, в компании ввели правило: показывать сумки и пакеты при выходе с работы. Плюс к этому нужно было пройти через рамку, которая реагировала на металлические предметы. Глава компании не принимал участия в создании системы контроля, однако каждый день проходил через рамку (и все сотрудники были этому свидетелями), показывая своим примером, как важно соблюдать систему стандартов.

2) Содержание регламента не совпадает с ценностями организации. Подобное может происходить, когда по стандарту есть одни требования к персоналу, а на самом деле указывается, что правила поведения должны быть совсем другими. Многие руководители используют принцип буквального следования действующим стандартам. При этом сотрудники действуют по шаблонам и не могут проявить инициативу там, где это может потребоваться.

Типичный пример: салон по обслуживанию машин, руководство которого для оценки качества сервиса прослушивает операторов в колл-центре в выборочном порядке. Один из разговоров вызвал недовольство со стороны руководителя. Оператор невнимательно отнесся к просьбе клиента записаться на обслуживание. Он спросил, в первый ли раз к ним обратился клиент, поблагодарил за звонок и повесил трубку.

3) Внутренние правила могут не соответствовать реальному положению вещей. В документе описывается такое поведение сотрудников, которое не достижимо на практике, или же подобный алгоритм действий не может выполнить конкретный сотрудник.

Как быть, если сотрудники игнорируют корпоративные стандарты

Среди персонала могут встретиться сотрудники, которые не выполняют установленные правила. Очень важно понять, почему они себя так ведут. Наиболее частая причина – у сотрудника нет мотивации, он не понимает, для чего нужно выполнять эти стандарты. В подобном случае важно ознакомить сотрудника с содержанием стандартов, но еще важнее дать ему понять, в чем польза и преимущества от введения таких стандартов лично для него.

Кроме того, не лишним будет выяснить, есть ли у сотрудника трудности с реализацией стандартов в деле. Может быть так, что указанные требования он не может в силу своей должности или в силу других факторов. Чтобы такого не было, важно получить ответ и от руководителей отделов, и от самих сотрудников. Если есть какие-то недостатки, то их нужно скорректировать.

Старайтесь поддерживать выполнения стандартов персоналом материальными выплатами. Если сотрудник получил меньше всех жалоб, то его можно за это премировать. Если же сотрудник не выполняет введенные корпоративные стандарты, то можете уменьшить размер премии или вообще ее не выплачивать.

Такой подход возможен только тогда, когда правила поведения сотрудников имеют пункт о том, что размер премирования зависит от того, насколько сотрудник соблюдает введенные правила, которые прописаны в документации. Если оклад установлен на основании трудового договора, то подобные вычеты производить нельзя.

Как проводить оценку исполнения корпоративных стандартов

Чтобы оценивать порядок выполнения стандартов корпоративной этики, необходимо создавать бланки особой формы. В них руководители должны определять список требований и их выполнение. Согласно должностным документам, руководители большую часть времени должны уделять контролю рабочих процессов. Стандарты в этом плане не нагрузка, а умение правильно организовать труд подчиненных.

Контроль исполнения стандартов обычно включает несколько уровней. Он проводится:

1) каждый день;

2) каждую неделю;

3) возможны внеплановые проверки.

Полученные результаты необходимо объединять и затем каждый месяц представлять топ-менеджерам. На основании полученных сведений проводится назначение премий.

Если оценка выполнения стандартов проводится на периодической основе, то руководители имеют возможность проверить, каков уровень знаний и навыков подчиненных, каково их исполнительское мастерство. Диагностика проверки должна проходить в формате, понятном руководителю подразделения и всем сотрудникам. Линейный руководитель должен уметь обучать подчиненных и мотивировать их должным образом. Благодаря оценке выполненных задач можно наладить обратную связь с сотрудником, исправлять оплошности и делать больше для мотивации персонала.

Анализ полученных результатов позволяет понять, как проводить обучение, работать с кадрами и создавать мероприятия по введению стандартов корпоративной культуры на предприятии. Конечно, одно лишь обучение не может привести к тому, чтобы полностью изменились установки персонала. Если сотрудник с самого начала не ориентируется на клиента, то важно исправить этот недостаток с течением времени. Не следует ждать, пока сотрудник сделает это сам.

Мнение эксперта

3 инструмента для проверки соблюдения корпоративных стандартов

Оксана Крикунова,

генеральный директор, «Эзапринт»

Для работы сервиса очень важно контролировать сотрудников. Ежемесячно следует проводить выборку действий сотрудников на основании трех методов:

  • тайный покупатель – сотрудник данной или другой компании представляется клиентом и оценивает качество работы сотрудника;
  • метод наблюдения – руководитель воочию оценивает, как сотрудник справляется с обязанностями на протяжении месяца;
  • теоретическая проверка сотрудника на знание стандартов. Контролер на основании полученных данных должен поставить оценку по шкале 3 балла: 1 – не знает стандартов обслуживания, 2 – знает и соблюдает стандарты кое-как, 3 – нареканий нет. На основании результатов руководитель должен принять решение – стоит ли работать дальше с таким сотрудником. Если отмечается несоответствие соблюдению стандартов (оценка 2 или 1), то сотрудник может получить выговор или же лишиться премии.

У нас точно не было случаев, когда сотрудник намеренно старался не следовать стандартам. Нам кажется, что все люди в большей степени проявляют отзывчивость и приветливость. Однако иногда все же приходится прибегать даже к увольнению.

Если сотрудник проявляет позитивную инициативу в отношении клиента, которая не учтена стандартами, то ему можно сделать подарок или небольшую прибавку к зарплате.

Информация об экспертах и компаниях

ОАО «Главмосстрой-Недвижимость» – одна из крупнейших компаний, предоставляющих на российском рынке полный спектр услуг при проведении сделок с недвижимостью. «Главмосстрой-Недвижимость» успешно работает с 1996 года.

Оксана Крикунова окончила Московский технологический институт легкой промышленности по специальности «технология кожи и меха», кандидат технических наук. Работала в НИИ кожевенной промышленности. В 2004 году получила специальный гран-при EFFIE и диплом за современные методы управления бизнесом по международной программе «Партнерство во имя прогресса». В компании «Эзапринт» — с 1995 года.

«Эзапринт» — российско-итальянская компания, поставщик оборудования и материалов для трафаретной печати. В России с 1995 года. Представительства открыты в пяти городах РФ. В сотрудничестве с Московским государственным университетом печати учредила российско-итальянский учебный центр трафаретной печати. Официальный сайт — www.esaprint.ru

«СЭТ» («Системы эффективных технологий») — тренингово-консалтинговая компания; на рынке более десяти лет. Основные направления деятельности: корпоративное обучение, стратегические и консалтинговые сессии, обучение бизнес-тренеров. Официальный сайт — www.cgset.ru.

www.kom-dir.ru

Корпоративные стандарты этикета для компании Ларк Лтд — Yuriy Koltsov — Growth Hacker

 

Корпоративные стандарты. В документе описываются, общие положения, оценка и контроль сроков, система мотивации и демотивации.

1. Общие положения

2. Оценка и контроль исполнения Стандартов

3. Система денежного вознаграждения

4. Порядок изменения Положения

5. Приложения

Слова – провокаторы, которых рекомендуется  избегать

Рекомендуется говорить

ДевушкаЖенщинаМолодой человекМужчина Обращайтесь к клиенту по имени, на «Вы» или нейтрально:— Скажите, пожалуйста…
НетНельзя («так оформлять нельзя»)Не получится («завтра привезти товар не получится»)НевозможноНо — Я предлагаю…Можно («можно оформить по-другому»)— Получится, только если… («привезти товар завтра получится, только если вы произведете оплату наличными в течение двух часов»)— В нашем с Вами случае возможно только…Тем не менее, вместе с тем, с другой стороны, наилучший вариант – это…
Ваша проблема Этот вопрос, наш вопрос, наша с Вами ситуация
Уменьшительно-ласкательные слова: Минутку, секундочку,Договорчик, звоночек Одну минуту, пожалуйста…Договор, звонок
— Вы не поняли. — Наверное, я не точно выразился.— Я хотел сказать…— Я имел ввиду…
— Простите за беспокойство… — Уточните, пожалуйста…
— Я не знаю.— У меня нет информации. — Одну минуту, пожалуйста, я уточню.— Давайте я выясню этот вопрос и позвоню Вам сегодня до конца дня.
— Здесь мы ничего не можем сделать для вас.— Я больше ничем не могу вам помочь. — В этом случае Вам следует…— Вы можете сделать…— Я Вам рекомендую…
— Вы должны…— Вам придется… — Давайте мы с Вами сделаем следующее…
— Руководитель сейчас не сможет с вами поговорить. — Решение этого вопроса в моей компетенции.— Давайте посмотрим, что можно сделать.
— А мы-то здесь причем? — Приношу извинения от лица компании.— Приносим извинения.
— Мы этого не делаем (не продаем, не производим, не предоставляем). — Мы делаем только…— Этим вопросом занимается другой отдел. Давайте я дам Вам номер телефона оптового отдела.
— Этого не может быть.— Вы что-то путаете.— А у меня в базе другая информация. — Давайте уточним.
— Точных сроков сказать не могу. — Точные сроки сейчас назвать сложно.— Точные сроки будут известны через несколько дней. Рекомендую Вам позвонить на следующей неделе.

STOP-фразы, которые занимают «топовые» места в рейтинге провокационных изречений:

— А зачем вы это сделали, если знали, что…?

— Вы меня, конечно, извините, но…

— Это ваша вина.

— Я вам уже говорила.

— Что Вас еще не устраивает?

— Я Вам ничего не могу обещать.

— Это от нас не зависит.

— Это же не я вас неправильно проконсультировала.

— Вообще-то, обычно люди заранее все делают.

РАЗРАБОТКА корпоративных стандартов происходит следующим образом:

1. Проводится аудит работы отдела:

  • Анализирую стиль обслуживания и приемы общения с клиентом, которые сотрудники используют на данный момент – определяю плюсы и минусы существующих схем работы с клиентом.
  • Изучаю претензии клиентов, а также мнение сотрудников в отношении тех ситуации, которые они считают особенно сложными при взаимодействии с клиентом.
  • При необходимости провожу оценку удовлетворенности клиентов уровнем сервиса в компании.

2. Непосредственно создание стандартов:

  • Формирую список типичных и нестандартных ситуаций во взаимодействии с клиентами: запросы покупателей, жалобы клиентов, возражения, конфликтные ситуации и т.д.
  • Составляю речевые модули и схемы поведения для каждой ситуации.
  • Оцениваю эффективность разработанных стандартов на практике. Для этого опробую каждый речевой модуль и коммуникативный прием в диалогах с реальными клиентами — самостоятельно или подключаю опытных сотрудников компании, в зависимости от специфики продукта или услуги.
  • В сотрудничестве с топ — менеджерами компании прописываю ключевые принципы клиентоориентированного подхода для сотрудников, взаимодействующих с клиентами. Формирую требования к внешнему виду, стилю одежды, поведению в клиентском зале или правила разговора с клиентом по телефону.

3. Провожу тест-тренинг с сотрудниками, для которых создаются стандарты. Отчасти это уже переходный этап к внедрению стандартов.

Сотрудники не просто получают готовый материал, они активно участвуют в разработке, дополняя стандарты личными наработками, своим опытом и приемами.

Тем самым, стандарты проходят проверку на «практическую полезность» и формируется мотивация сотрудников на применение новых схем в своей работе с реальными клиентами.

Технология ВНЕДРЕНИЯ корпоративных стандартов такова:

1. Обучаю на рабочем месте, провожу «полевое сопровождение» сотрудников.

2. При необходимости разрабатываю схему заработной платы, которая позволяет выявить и «оцифровать», насколько работа каждого сотрудника соответствует корпоративным стандартам.

Например, к существующей схеме зарплаты добавляем бонус – шкалу оценки с плюсом и минусом. При таком бонусе уровень дохода сотрудника может увеличиться или уменьшиться – в зависимости от качества его работы с клиентом.

3. Совместно с руководителем отдела «запускаем» систему контроля качества сервиса. Контроль позволяет отслеживать как результаты данного проекта, так и уровень обслуживания клиентов в компании, соответствие работы каждого сотрудника корпоративным стандартам.

Система строится таким образом, чтобы она помогала руководителю оценивать качества сервиса максимально объективно, быстро и регулярно.

4. Если в компанию или конкретный отдел часто приходят новые сотрудники, то для закрепления и «жизнеспособности» корпоративных стандартов, разрабатываю систему наставничества и внутреннего обучения персонала.

Если грамотно выстроить систему обучения «новичков», то стандарты быстро станут нормой для сотрудников, а обслуживание клиентов будет на высоком уровне — к кому бы клиент ни обратился в вашей компании.

Содержание корпоративных стандартов

1. «КАК ОТНОСИМСЯ к клиентам»

Своеобразная идеологическая часть, где можно сформулировать, например, «Принципы работы с покупателями» или «Критерии качественно облуживания клиентов». Перечислите общие требования к поведению сотрудников: что нужно, можно, нельзя, запрещено и «категорически запрещено». Для Сall-центра или секретарей рекомендуется включить «Основы телефонного делового этикета».

Не рекомендую писать избитое «клиент всегда прав». Где бы мне ни попадалась эта фраза, я сталкивалась с тем, что она очень раздражает сотрудников. Они считают, что на самом деле руководство подразумевает следующее: «Клиент нам дороже всех вас. Пусть он делает, что хочет, а о вас можно и ноги вытереть, и оскорбить. И жалуйтесь хоть сколько, я всегда буду на стороне покупателя». Фраза сама по себе хорошая, тем не менее, на качественное обслуживание не мотивирует.

Чтобы этот пункт получился емким и вдохновляющим, посмотрите на ситуацию глазами «новичка». Вы приняли нового продавца, менеджера или оператора. Прочитав этот блок, он должен сориентироваться, какое отношение к клиенту принято в компании, какое поведение в работе с покупателем приветствуется, а что ни в коем случае недопустимо.

Самое главное – после прочтения этого блока у сотрудника должен быть однозначный ответ на вопрос: «Каким образом строится качественное обслуживание клиента в этой компании?».

2. «КАК ВЫГЛЯДИМ»

Интересно, что требования к внешнему виду сотрудников включают в стандарты даже те компании, которые занимаются исключительно телефонными продажами. Их клиенты никогда не видят менеджеров, с которыми общаются по телефону.

В этом случае жесткого дресс-кода не бывает, однако если у вас есть определенные требования и принятые правила, лучше изложить их, хотя бы в общих чертах. Опять же будет неоценимая помощь для нового специалиста.

Если же ваши сотрудники общаются с клиентами лично, то минимальные требования к внешности должны быть обязательно. Например, опрятность, аккуратность, униформа, бейдж, умеренный макияж и т.д.

3. «ЧТО ДЕЛАЕМ и ГОВОРИМ»

Ключевой блок стандартов, который представляет собой четкое руководство к действию. Здесь пошагово прописывают, что делать в типичных и нестандартных ситуациях с клиентом.

Подробнее о том, как написать этот блок стандартов, — во второй части статьи.

Как разработать собственные корпоративные стандарты

Итак, давайте посмотрим, как подобрать материал для третьего блока корпоративных стандартов «ЧТО ДЕЛАЕМ и ГОВОРИМ».

В каждой компании есть «черный список» изо дня в день повторяющихся вопросов или жалоб клиентов. По моим наблюдениям, таких ситуаций бывает до 20, иногда несколько больше.

Как их проработать?

  1. Составьте список типичных возражений, вопросов и претензий, которые чаще всего возникают у ваших клиентов. Очень полезно привлечь к этому процессу сотрудников, которые непосредственно общаются с клиентами. Вовлекая персонал «первой линии» в создание стандартов, вы в несколько раз облегчите их внедрение.
  2. Сформулируйте для каждой ситуации эффективные действия и речевые модули, а также недопустимые варианты поведения. И здесь не обойтись без участия ваших сотрудников. Предложите им самим прописать слова и действия, которые, с их точки зрения, «работают», а какие, наоборот, заводят ситуацию в тупик или даже провоцируют клиента на конфликт. На обработку и анализ этого материала потребуется время. Однако оно будет потрачено не напрасно, если вы еще и сами понаблюдаете, как идет работа в клиентском зале, или послушаете вместе с операторами и менеджерами их телефонные разговоры с клиентами.
  3. Составьте список STOP-фраз – перечень речевых модулей, которые нельзя использовать в работе с клиентом, а также рекомендованные формулировки для «замены» запрещенных вариантов. Практические материалы к этому блоку вы можете посмотреть в статье «Рейтинг STOP-фраз».
  4. Определите типы клиентов, с которыми вашим сотрудникам сложнее всего работать, опишите их в формате «Что делать, если клиент… (описание ситуации)».

В итоге вы получите список типичных ситуаций, которые повторяются периодически и требуют стандартных решений.

Чтобы сотрудники были готовы к любой нестандартной ситуации, обязательно пропишите ответ на вопрос: «Что делать, если вы не знаете…, не владеете информацией…», «Если клиент ведет себя неадекватно», «Вы не знаете ответа на вопрос», «Вы неправильно ввели информацию в базу», «Если вы неправильно провели платеж…» и т.д.

Результат может быть оформлен в виде таблицы

 Ситуация 

 Действия и речевые модули

 

В колонке «Ситуации» могут быть:

  • Вопросы и возражения клиентов, например, «А скидку сделаете?» или «Мне вчера ваш менеджер совсем другое говорил».
  • Описание поведения клиентов, например, «Клиент хочет поговорить с руководством», «Клиент кричит и ведет себя агрессивно».

1. Общие принципы и стандарты, необходимые для всех— Важность стандартов обслуживания и политика Компании в данном вопросе.— Внешний вид сотрудников, невербальная коммуникация— Забота о клиентах, ответственность, обязательность— Предвосхищение потребностей клиента— Лояльность Компании и своим коллегам, обслуживание внутренних клиентов

2. Телефонное общение сотрудников с Клиентами— Корпоративные стандарты приветствия, переадресации, приема сообщений для коллег— Ответы на вопросы клиента, реакция на вопросы о цене, представление конкурентных преимуществ— Договоренность о встрече в офисе— Реакция на трудных клиентов и трудные ситуации: конфликтный клиент, чрезмерно разговорчивый клиент, непонятные запросы и т. д.— Корректное завершение телефонного разговора

3.Визит клиента, работа администраторов и менеджеров, состояние офиса Компании— Встреча клиента и первое впечатление— Действия сотрудников охраны, администраторов, менеджеров— Если клиент приехал неожиданно, и нет свободных сотрудников— Физическое состояние холла, переговорной комнаты, стойки ресепшен— Перечень необходимого в данных помещениях: комфортная температура, мебель и аксессуары, музыка, напитки и т. д.— Использование элементов корпоративного стиля в оформлении помещений— Внимание к деталям и создание атмосферы индивидуального внимания к клиенту

4. Профессиональные стандарты в работе менеджера по продажам— Необходимые знания о продукте— Деловой этикет (визитки, пунктуальность, использование имени клиента) в работе менеджера по продажам— Внимание к клиенту, задавание вопросов— Реакция на возражения клиента— Обсуждение цены, обсуждение скидок— Работа менеджера на этапе заключения договора

5. Работа отдела контроля платежей— Телефонное общение в работе отдела контроля и учета— Сроки выставления счетов, оформления документов— Решение потенциально конфликтных ситуаций

6. Клиенты с детьми, VIP-клиенты— Особое внимание к клиентам, пришедшим с детьми— Как общаться с детьми клиента— Как подчеркнуть свое внимание VIP-клиентам— Выполнение особых пожеланий клиентов

7. Работа отдела по рекламациям— Отношение к жалобам клиента— Внимательность, сочувствие, принятие ответственности при работе с жалобами— Обязательность при разрешении ситуации, с которой обратился клиент, доведение решения до конца— Учет и мониторинг жалоб— Поддержание отношений со старыми клиентами— Получение обратной связи, рекомендаций

8. Формирование имиджа Компании при работе с контрагентами— Телефонное общение и встречи с поставщиками— Деловая переписка— Проведение собеседований— Обсуждение Компании с посторонними лицами, родственниками, знакомыми, бывшими коллегами

Содержание стандартов работы менеджеров салонов

Организация работы (выполнение функций)

  • планирование
  • ежедневная подготовка к работе
  • стандарты качества
  • поведение в чрезвычайных обстоятельствах (проверки и пр.)
  • фирменный стиль документов и работы
  • внешний вид сотрудника
  • окончание рабочего дня

Отношение к клиенту

  • общий алгоритм работы с клиентом
  • общение с клиентом
  • разговор с клиентом по телефону
  • приветствие клиента в салоне
  • выяснение потребностей клиента
  • представление товара
  • предложение кредита
  • получение решения клиента
  • выход из затянувшейся беседы
  • оформление заказа и проведение расчетов
  • выезд к клиенту
  • завершение встречи
  • контроль выполнения заказа
  • работа с претензиями клиентов
  • работа с постоянными клиентами
  • работа с «трудным» клиентом
  • общение с конфликтным клиентом

Отношения с коллегами

  • содействие работе коллег
  • взаимозаменяемость коллег
  • разрешение конфликтных ситуаций
  • общение с коллегами в присутствии клиента
  • отношения руководителей и подчиненных

Приложение 2

Структура стандарта работы продавцов-консультантов

1. Организация работы

1.1. Рабочий график

  • рабочее время в торговом зале
  • частота и продолжительность перерывов
  • время на общие собрания персонала для информирования, постановки задач и подведения итогов
  • показатели эффективности
  • процедура контроля
  • прочее

1.2. Внешний вид

  • рабочая форма, срок замены и организация закупок
  • прическа, парфюмерия, макияж
  • позы, манера разговаривать
  • прочее

1.3. Рабочее место и оргтехника

  • подготовка рабочего места
  • порядок хранения документов на бумажных и электронных носителях
  • доступ и информационная
  • безопасность
  • прочее

2. Алгоритм продажи

2.1. Установление контакта

  • приветствие
  • подстройка под клиента
  • определение каналов восприятия клиентом информации
  • использование приемов активного слушания
  • прочее

2.2. Выявление потребностей

  • анализ потребностей
  • оценка системы ценностей и их интенсивности
  • определение мотиваторов и построение «гребенки мотивов»

2.3. Презентация

  • мотивация «к — от»
  • технология основополагающего вопроса
  • технология «клиент — эксперт»
  • прочее

2.4. Преодоление возражений

  • сопротивление изменениям
  • сопротивление цене и расходам
  • сопротивление коммерческому предложению
  • сопротивление эмоционального характера
  • сопротивление, вызванное негативным опытом
  • скрытые возражения

2.5. Окончание сделки

  • типы окончания сделки
  • оплата
  • выдача товара
  • прочее

3. Послепродажное обслуживание

3.1. Замер степени удовлетворенности3.2. Гарантийное обслуживание3.3. Стимулирующие мероприятия3.4. Прочее

 

Требования Стандартов разрабатывают эксперты — сотрудники и руководители различных служб и подразделений компании — совместно с эйчаром. Все предложения экспертов обобщаются, а затем ранжируются с применением метода экспертных оценок.

В качестве примера приведем разработку Стандарта внешнего вида менеджеров-консультантов (см. табл. ).

Требования к внешнему виду менеджеров-консультантов салонов-магазинов

Женщины

Мужчины

Элементы корпоративной формы Обязателен бейдж установленной формы Обязателен бейдж установленной формы
Одежда Требуется:
  • чистая и выглаженная одежда классического фасона
  • цвет пиджака, юбки/брюк —черный либо темных тонов
  • длина юбки — не выше колена
  • длина брюк — не выше верха обуви
  • блузка — однотонная, белого цвета или пастельных тонов

Не допускается:

  • глубокие декольте и разрезы

Требуется:

  • чистая и выглаженная одежда классического фасона
  • цвет пиджака, жилета, брюк — черный либо темных тонов
  • длина брюк — до каблука ботинка
  • рубашка — однотонная
  • галстук — однотонный либо с традиционным геометрическим рисунком

Не допускается:

  • галстуки с вызывающим рисунком

ОбувьТребуется:

  • чистая вычищенная обувь
  • зимой — сменная обувь: классические туфли без украшений с закрытым носком и пяткой
  • летом — летние туфли/босоножки с закрытым носком, без ярких украшений

Не допускается:

  • обувь яркой расцветки

Требуется:

  • чистая вычищенная обувь
  • зимой — черные или темныетуфли без пряжек и украшений
  • летом — черные, темные либо однотонные светлые туфли без пряжек и украшений

Не допускается:

Чулки/носкиТребуется:

  • чулки/носки однотонные, телесного или черного цвета

Не допускается:

  • гольфы, носки при юбке

Требуется:

  • носки однотонные, в тон брюкам или обуви либо на тон светлее брюк или обуви

Не допускается:

  • носки со спортивной символикой

ВолосыТребуется:

  • чистые волосы с аккуратной классической прической, цвет естественных оттенков

Не допускается:

  • контрастная окраска прядей

Требуется:

  • чистые, коротко подстриженные волосы с аккуратной классической прической

Не допускается:

  • волосы длиннее ворота рубашки, контрастная окраска прядей

ЛицоТребуется:

  • естественные тона макияжа

Не допускается:

  • яркие цвета в макияже, пирсинг, татуаж

Требуется:

  • чисто выбритое либо с ухоженными усами и бородой

Не допускается:

  • экстравагантный стайлинг, пирсинг, татуаж

РукиТребуется:

  • чистые руки с маникюром, лак пастельных тонов

Не допускается:

  • слишком длинные накладные ногти

Требуется:

  • чистые руки с коротко остриженными ногтями

Не допускается:

  • длинные ногти

УкрашенияТребуется:

  • обручальное кольцо, скромные ювелирные украшения либо отсутствие таковых

Не допускается:

  • яркая крупная бижутерия

Требуется:

  • обручальное кольцо,перстень с печаткой либоотсутствие украшений

Не допускается:

  • браслеты, броские кольца

ПарфюмерияТребуется:

  • нейтральный запах либо легкий аромат парфюмерии

Не допускается:

  • слишком сильные запахи

Требуется:

  • нейтральный запах либо легкий аромат парфюмерии

Не допускается:

  • слишком сильные запахи

Утверждение Стандартов

Закончив разработку и описав основные положения Стандартов работы персонала, необходимо их согласовать с руководителями всех уровней в компании, учесть предложения и замечания, внести поправки и коррективы, согласовать все изменения с проектной группой. Подготовленный и согласованный документ — Положение о стандартах работы менеджера — утверждается руководителем компании. С этого момента Положение вступает в силу и становится внутренним нормативным документом. Кроме самого Положения о стандартах, разрабатывается еще целый ряд важных документов, регулирующих контроль и оценку исполнения, а также систему стимулирования — условия выплаты денежного вознаграждения и штрафов.

Приведем примерную структуру Положения о стандартах:

  1. Общие положения.
  2. Оценка и контроль исполнения Стандартов.
  3. Система материального стимулирования.
  4. Порядок изменения Положения.
  5. Приложения.

Внедрение Стандартов

Внедрение Стандартов — самый ответственный и трудоемкий этап. Для того, чтобы внедрить в компании Стандарты работы персонала, необходимо:

  • провести мероприятия по обучению сотрудников и руководителей подразделений для исполнения Стандартов;
  • организовать систему контроля исполнения Стандартов;
  • обучить менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях;
  • разъяснить всем сотрудникам компании изменения в системе стимулирования, связанные с внедрением Стандартов;
  • провести ряд мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры и т. д.

Задача эйчара при внедрении Стандартов работы персонала очень сложна и многопланова. Эту задачу можно представить как взаимодействие разных полей ( см. рис. ).

Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Сотрудников необходимо не только ознакомить с требованиями Стандартов, обучить их исполнению, но и мотивировать, заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений для работы. Кроме того, обязательно нужно получить обратную связь и от руководителей подразделений, и от самих исполнителей.

Вопросы денежного вознаграждения очень значимы для всех людей, поэтому вводить изменения в системе материального стимулирования без предварительной разъяснительной работы — недопустимо. Люди всегда опасаются изменений, даже если это изменения к лучшему. Необходимо разъяснить сотрудникам основные требования Стандартов, критерии оценки их исполнения, рассказать, какие методы контроля будут применяться, с какой периодичностью, кто имеет право контролировать исполнение Стандартов.

Структура оплаты менеджера-консультанта по продажам традиционно состоит из базовой (постоянной) и переменной частей. Переменная часть включает в себя определенный процент от продаж и — при введении Стандартов работы — премию за исполнение Стандартов. Сотрудники достаточно спокойно принимают изменения в системе оплаты труда, если им разъяснили, какая часть их зарплаты зависит от исполнения Стандартов и как они лично могут влиять на оцениваемые показатели.

Как правило, еще на этапе предварительных исследований и анализа общей ситуации в компании оказывается, что, несмотря на регулярно проводимые обучающие мероприятия, уровень обслуживания клиентов сотрудниками далек от совершенства. Консультанты помогают выявить недостатки в области коммуникативных и презентационных навыков, в организации работы и т. п. Внедрение Стандартов, и особенно систематический контроль их исполнения, позволяет очень точно оценить потребность в обучении как для компании в целом, так и для каждого отдельного подразделения и даже сотрудника. Что еще важно, по результатам оценки исполнения Стандартов можно индивидуализировать обучение. То есть, не учить всех продавцов-консультантов базовым навыкам продаж на очередном типовом тренинге, а собирать небольшие группы сотрудников, имеющих сходные проблемы, и заказывать для них «точечное», «прицельное» обучение. Обучение в малых группах намного эффективнее, к тому же экономит для компании немалые суммы.

Не менее важно — обучить самих руководителей подразделений контролю исполнения Стандартов. Новые нормы и правила не должны превратиться в формальность или средство репрессий против неугодных сотрудников. Контроль исполнения Стандартов должен быть систематическим, всесторонним, объективным.

Для оценки исполнения Стандартов работы разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых руководители фиксируют выполнение требований (выполнил/не выполнил). В соответствии с должностным инструкциям большая часть рабочего времени руководителей и должна быть посвящена организации работы и контролю, так что Стандарты — не дополнительная нагрузка, а напротив, научная организация труда менеджера.

Контроль исполнения Стандартов должен быть многоуровневым. Он проводится:

 1) ежедневно;2) еженедельно;3) внепланово (по методу «таинственный покупатель»).

 

Результаты контроля руководители подразделений обобщают, и раз в месяц предоставляют топ-менеджерам и эйчару. В соответствии с этими данными сотрудникам начисляются премии.

Систематически проводя оценку исполнения Стандартов, руководители подразделений фактически диагностируют уровень профессиональных умений, знаний и навыков своих сотрудников. Причем диагностика проводится в понятной и для исполнителя, и для руководителя подразделения форме — как оценка реальных поведенческих образцов. В задачи линейного руководителя также входят мотивирование и обучение подчиненных. Оценка исполнения Стандартов работы персонала позволяет немедленно давать обратную связь, корригировать недостатки, обучать, делать мотивирующую оценку сотрудников.

Анализ результатов исполнения Стандартов помогает эйчару спланировать обучение, организовать работу с кадровым резервом, разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры и т. д. Конечно, само по себе обучение персонала (особенно исполнителей) не может автоматически привести к изменению базовых установок корпоративной культуры. Если ориентация на клиента не заложена изначально, то ее нужно целенаправленно и последовательно формировать; не следует ожидать, что она «приложится» к изменению внешнего вида сотрудников.

Поощрение активных «проводников» Стандартов, своевременная обратная связь, подкрепление желательных образцов поведения материальными стимулами могут со временем изменить даже привычные корпоративные правила.

Сами по себе жесткие меры контроля исполнения Стандартов работы не могут изменить отношение работников к клиентам. Важно понимать, что к успешному результату может привести только совместная работа всего коллектива.

Внедрить Стандарты можно только как системные изменения в работе всей компании. Нельзя требовать от исполнителей соблюдения требований, если топ-менеджеры их систематически нарушают. Возможно сопротивление изменениям со стороны топ-менеджеров компании, его нужно предупреждать, проводя широкую разъяснительную работу. Конечно, это задача скорее владельца, чем эйчара компании.

Кроме того, успех внедрения Стандартов в большой степени зависит от того, насколько они соответствуют общей культуре компании. Все остальные аспекты внедрения Стандартов — обучение, контроль исполнения, система стимулирования — накладываются на принятые в компании способы коммуникации, организации работы, формы контроля, методы мотивации персонала и т. д.

При внедрении Стандартов работы персонала необходимо провести специальное исследование — выяснить влияние различных размеров премий (штрафов) за исполнение (неисполнение) Стандартов работы на уровень мотивации к труду. То есть определить, какие суммы премий (штрафов) значимы для сотрудников конкретного подразделения. Это очень важно для того, чтобы точно использовать данный механизм стимулирования. Главное — система оплаты должна мотивировать сотрудников. Излишнее увлечение штрафами или символический размер премий могут стать демотиваторами.

Внедрение корпоративных Стандартов работы — это большой, трудоемкий и достаточно дорогостоящий проект. В результате его внедрения компания сможет:

  • повысить и стандартизовать уровень качества продаж и сервисного обслуживания клиентов, уменьшить количество рекламаций и ошибок;
  • контролировать качество работы отдаленных филиалов;
  • укрепить бренд компании;
  • повысить управляемость такими важными и сложными процессами, как обслуживание клиентов;
  • уменьшить сроки выполнения заказов;
  • ускорить темпы развития компании;
  • повысить лояльность клиентов к компании;
  • расширить процесс взаимозаменяемости сотрудников;
  • уменьшить число конфликтов как с клиентами и партнерами, так и между подразделениями и сотрудниками компании.

В конечном итоге, все эти преимущества можно перевести на язык цифр — увеличится прибыль компании, стоимость бизнеса. Кроме того, значительно ослабится зависимость компании от персонала (особенно это актуально для типовых работ и операций, не требующих высокой квалификации исполнителя).

С внедрением Стандартов работники компании получают ощущение внутреннего психологического комфорта, безопасности и защищенности. Стандарты устанавливают для них четкие и однозначные правила игры, определяют требования к результатам работы и персонализируют ответственность.

Для эйчара внедрение корпоративных Стандартов позволяет создать единую систему подбора и подготовки персонала, выстроить ясную и понятную систему оценки выполнения работ и систему материального стимулирования. Качество исполнения Стандартов можно учитывать при планировании карьеры для лучших сотрудников. Через изменение содержания самих Стандартов можно обучать и развивать персонал компании.

Стандарты помогают менеджерам проводить оценку и управлять выполнением работы, дают руководителям гибкий и эффективный инструмент для развития компании.

Стандарты работы персонала — не догма, при необходимости их можно и нужно изменять в зависимости от целей компании, уровня развития корпоративной культуры, методов работы конкурентов. Дисциплинирующая функция корпоративных норм помогает выработать более осознанное отношение к своим обязанностям со стороны руководителей и исполнителей. Но когда развитие бизнеса и изменение организационной структуры требует внесения изменений в функциональные обязанности сотрудников, несомненно, что Стандарты пересматриваются, расширяются, дополняются.

В общей системе работ по внедрению Стандартов обязательно нужно предусмотреть постоянно действующие механизмы обратной связи. Сами сотрудники подскажут, что в Стандартах удачно и помогает им в работе, а какие требования формальны, трудновыполнимы или нуждаются в изменении. Сотрудники могут вносить предложения по улучшению и усовершенствованию корпоративных Стандартов, но при этом исполнять Стандарты они обязаны .

Чтобы проект по разработке и внедрению Стандартов работы был успешно реализован и длительное время функционировал как целостная система, важно помнить, что эту систему нужно постоянно совершенствовать.

 

 

 

Если внимательно прочитать фирменные стандарты, то можно увидеть: все они, так или иначе, сводимы к 4-м простым принципам:

 

Принцип I. Все хорошо, что ведет к упрощению. (Разумеется, без ущерба для качества.) Так, одно дело «сохранить файл», а другое «сохранить файл так, чтобы

его мог найти и коллега». Если Вы упрощаете (работу — коллеге, покупку — Клиенту и т.д.) — Вы правы.

 

Принцип II. Если при решении сложных вопросов Вы спокойно следуете процедурам и фирменным стандартам, а не эмоциям и обидкам — Вы правы.

 

Принцип III. Если то, что Вы делаете, защищает компанию — Вы правы.

 

Принцип IY. Если Вы делаете больше, чем от Вас ожидали — Вы правы.

 

Далее изложено от первого лица, и, если Вы с этим согласны, Вы должны это подписать, а если не согласны — предложить обоснованное усовершенствование или покинуть компанию.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 1

Я считаю неприличным усложнять работу. Я делаю все, чтобы работа коллег упрощалась.

Я делаю все, чтобы любую функцию сделать более технологичной и выполнимой. Я знаю, что намеренное усложнение общеизвестных и простых функций (позвонить по телефону, подготовить план собственной работы и т.п.) вызовет у коллег ощущение психологического дискомфорта и подозрительность. А это недопустимо.

В ситуации неопределенности я принимаю такое решение, которое максимально упрощает работу коллег.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 2

Я стараюсь сделать свою работу передаваемой, а результат своей работы воспроизводимым в мое отсутствие. Если такого не происходит, то это означает, что работа выполнена некачественно. Либо работа еще не закончена.

В ситуации неопределенности, я принимаю такое решение, которое делает возможным воспроизводимость результата в мое отсутствие.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 3

В том числе, я согласен с тем, что некачественно оформленные мной документы (договора, заявки, акты и т.д.) не должны подписываться…

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги разделяют такую же точку зрения.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 4

Я знаю, что любое поручение, связанное с Клиентом, делается «день в день». Если это невозможно, то я должен позвонить Клиенту и сообщить о том, что о нем помнят. Я уверен в том, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 5

Аналогично, я знаю о том, что внесение информации в базу данных компании делается в день получения информации, и не допускаю задержек с внесением. Я знаю, что задержка внесения информации в базу на один день считается опозданием, а на два дня — утаиванием.

Я принимаю все возможные меры к выполнению данного стандарта и рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 6

Когда я работаю в команде, то понимаю, что, например, 10-00 = 10-00, а не 10-15 и не 11-00. Я понимаю, что общая договоренность организует не только мое время, но и время моих коллег, а нарушение мной договоренности дезорганизует не только меня, но и коллег, которые в этом не виноваты. В случае различных накладок я всегда звоню и предупреждаю коллег заранее.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 7

Я всегда планирую свою работу и согласовываю свои планы с коллегами. И я всегда намечаю и объявляю заранее промежуточные результаты своих работ. Я всегда показываю промежуточные результаты в намеченные сроки.

Я знаю, что планы по текущей работе сдаются еженедельно. Я знаю, что последний срок сдачи недельного плана — пятница, 17-00. Я знаю, что могу быть оштрафован за нарушение этого срока.

Я знаю, что время между двумя результатами по моей долгосрочной работе не превышает двух месяцев. Я готовлю информацию об этих результатах как выступление (доклад, сообщение), понятное для коллег, и/или как статью для научного издания.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 8

Я не пропускаю планерки, которые созданы для обмена информацией и согласования планов. Я знаю, что планерки проходят еженедельно. А не реже одного раза в месяц проходит «большая планерка», посвященная обсуждению проведенных работ с Заказчиками.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 9

Для блага Клиента, находясь в рабочее время вне офиса, я каждый час сообщаю о своем местонахождении.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 10

Я знаю, что такое имитация деятельности. Это когда вместо того, что НАДО сделать, я делаю то, что хочу. Либо вместо того, что надо, делаю другую, психологически более приятную и ленивую работу.

Например:

вместо того, чтобы общаться с Клиентом, в тысяча первый раз перетаскиваю коробку;

вместо разработки информационной системы, рассказываю о преимуществах/недостатках других систем;

вместо разработки трудного проекта, «общаюсь с партнерами»,

вместо того, чтобы писать статью, форматирую ее,

вместо того, чтобы обзванивать Клиентов … заполняю… и т.д. и т.п.

Я знаю, что это называется «ленью второго уровня».

Я способен отличить деятельность от ее имитации. В ситуации неопределенности я не уклонюсь от действительно продуктивной работы. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 11

Я знаю, что на вопрос: «Будет сделано или нет?» отвечать: «Постараюсь» – неприлично. Я никогда так не отвечаю. На такие вопросы я отвечаю либо «Да», либо «Нет». Я также знаю, что перечисленные ниже выражения запрещены к употреблению, и соответственно их не употребляю:

«Первый раз слышу».

«Звонил, не дозвонился».

«Приходил, но Вас (его, ее, их… ) не было».

«Искал, но не нашел».

«А я думал…».

«Это виноваты коллеги (Клиенты, администрация, неправильные/отсутствующие документы, государственные органы и т.д.)».

«Это было еще до того (до меня, тогда…)».

«А я говорил (предупреждал, делал…)».

«А мне никто не говорил».

«А почему я?».

«Не слышал».

«Не знаю».

«Не передавали».

«Хотел, как лучше».

«Я хотел, но не получилось».

«Хотел позвонить, но не было жетона (пейджера, телефона…)».

«Я сказал, а он (она) не сделал».

«Меня в это время не было, кажется, болел (был в отпуске, пьяный и т.п.)».

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 12

Я считаю неприличным обсуждать, замалчивать и утаивать проблемы или обсуждать их исподтишка (в том числе и с коллегами), а не проговаривать их конкретно и вслух.

Все проблемы решить невозможно, но любую из них можно превратить в задачу — источник новых идей.

Итак, я работаю по принципу: проблема — проговор — задача — решение. Я знаю, что иной способ рассмотрения проблем — независимо от моей воли — развивается в сплетню. Поэтому я считаю неприличным по отношению к своим коллегам поступать иначе.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 13

Я знаю правило: «Намеки не понимаются». Если существует проблема, то я поступаю по стандарту 12. Если услышу намек, четко говорю: «Намеки не понимаются».

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 14

В том числе, я не стесняюсь откровенно обсудить вопросы зарплаты. Однако я знаю, что в компании для этого есть нормальная рабочая процедура, которую я использую. Если действовать по процедуре, то моя просьба будет гарантированно рассмотрена. Мои предложения, направленные на улучшение системы заработной платы, будут рассмотрены в первую очередь. Иные способы доведения информации о заработной плате к рассмотрению не принимаются. Я понимаю, что в ответ на свою просьбу и/или предложение, могу получить как согласие, так и отказ. И в случае получения аргументированного отказа, обижаться считаю неприличным.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 15

Я никогда не скажу ничего дурного о своей компании посторонним, предварительно не обсудив проблему с руководителем.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 16

Я знаю о трех опасностях, подстерегающих каждого человека: зависти, ревности и лени. Чтобы уберечь себя от них, я постоянно общаюсь с коллегами, работаю вместе с ними и несу ответственность в том случае, если подвожу их. Я открыт для общения и регулярно делюс ь результатами.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 17

Я никогда не обижаюсь по пустякам и, тем более, никогда не ищу повода для обиды. Я знаю, что поиск обиды — это обычная интрига. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 18

Я знаю правило: «Страдать разрешается». Это означает, что никто не будет меня жалеть из-за ерунды. Одновременно я знаю, что в действительно сложной ситуации коллеги всегда придут ко мне на помощь.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 19

Прежде чем предъявить к кому-либо претензию, я сначала самому себе задам три контрольных вопроса:

а) какова ДЕЙСТВИТЕЛЬНАЯ суть претензии-проблемы?

б) что Я САМ НЕ сделал для решения проблемы?

в) что реально и кому предлагается сделать для решения проблемы?

Затем отвечу на вопросы письменно и отложу ответы на два дня. Прежде чем известить окружающих, внимательно перечитаю п. «а». Если претензия не исчезнет, выполню все зависящее от меня по п. «б»; если претензия опять не исчезнет, перепишу п. «в» в виде перечня задач и предлагаемых решений, а также понятного плана реализации.

Я знаю, что иного способа пожаловаться, в компании нет, и рассчитываю на то, что и коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 20

Я знаю, что в том случае, если возникнет спорная ситуация, связанная с вознаграждением от привлечения Клиента (например, когда на вознаграждение претендует несколько человек), руководитель имеет право дать спорящим сторонам два дня на то, чтобы они договорились. Согласно этой договоренности и будет принято решение. Если же договоренность не будет достигнута — вознаграждения лишаются все.

Иными словами, я уважаю принцип: «Выгодней договориться, чем бесконечно спорить.»

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 21

Самое лучшее, что я могу сделать для коллег в сложных ситуациях — это помочь, не попрекая. Самое лучшее, что я могу сделать, попав в сложную ситуацию — это попросить коллег о помощи, не попрекая за отказ и не мстя за согласие.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 22

Я понимаю, что любое общение с внешним миром — это реклама компании. За рекламу и PR отвечают все, а не только наш малочисленный отдел рекламы. Помня об этом, я стараюсь каждого фактического и потенциального Клиента превратить в бесплатного рекламного агента. В том числе, не забываю передать подготовленные для этого материалы и рассказать фирменную легенду (историю).

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 23

Я знаю, что компания вкладывает серьезные средства в обучение, а также в приобретение и внедрение новых методик и технологий. Поэтому я изучаю и применяю переданные мне методики и приемы. Более того, пытаюсь создать собственные с тем, чтобы передать свой опыт коллегам. Я понимаю, что общаться с Клиентом надо технологично. Поэтому я использую подготовленные для меня речевые модули (для общения по телефону, для ответов на сложные вопросы и т.д.), которые увеличивают вероятность сделки.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 24

Я смело берусь за новое и незнакомое мне дело и не боюсь показаться слабым и некомпетентным. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 25

В случае появления в компании конфликтного Клиента, я (независимо от должности) вывожу его из зоны общения с другими Клиентами, используя фразу: «Пойдемте, я готов Вам помочь». Затем, проведя такого Клиента в отдельную комнату, решаю с ним все вопросы в соответствии с методикой, которой меня обучили.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 26

Я понимаю, что не имею права вступать в деловые переговоры по бизнес-вопросам, не входящим в сферу моей компетенции, с кем бы то ни было (включая знакомых), не поставив предварительно в известность своего руководителя. Слово «предварительно» в настоящем стандарте ключевое! Если я получаю предложение со стороны и не имею возможности предварительно сообщить о предстоящем контакте, я сообщаю о таком предложении в тот же день, когда его получил.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 27

Во взаимоотношениях с бизнес-партнерами я всегда действую в пользу компании «ANY». Я защищаю сферу интересов компании и делаю все возможное, чтобы во взаимоотношениях с подрядчиками не происходило необоснованного удорожания работ и снижение качества. В ситуации неопределенности я принимаю такое решение, которое однозначно защищает сферу интересов «ANY».

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 28

В случае предложения мне лично комиссионных со стороны любой организации или частного лица, я сразу вежливо прекращаю соответствующие переговоры и сообщаю о полученном предложении своему руководителю. Таким образом, ответственность за дальнейшие контакты с соответствующей организацией и/или частным лицом передается мной руководству, которое и полномочно принимать соответствующие меры.

Если я узнаю о том, что данный стандарт не выполнен моим подчиненным, я принимаю меры к увольнению данного подчиненного (без обоснований).

Я понимаю, что такие же права в отношении меня имеет и мой руководитель.

Я рассчитываю на то, что и все коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 29

В случае появления в офисе (звонка по телефону) любого представителя любой государственной организации с любым вопросом, я сразу вежливо провожаю (переключаю) соответствующего представителя к своему руководителю, никаких разговоров с ним не веду и на все вопросы отвечаю: «Пожалуйста, это к моему руководству».

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 30

В случае обращения ко мне любого представителя любой конкурирующей организации с любым вопросом, я сразу вежливо провожаю соответствующего представителя к своему руководителю, никаких разговоров с ним не веду и на все вопросы отвечаю: «Пожалуйста, это к моему руководству».

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 31

Я знаю, что фирменные стандарты, перечисленные здесь, могут быть изменены (отменены, усовершенствованы…) не чаще, чем один раз в год. При этом соответствующие изменения (обоснования) должны быть подготовлены в письменной форме их инициатором.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стандарты эти кому-то покажутся очевидными, кому-то — необычными, кому-то — излишними, кому-то — недостаточными… Возможно, через несколько лет их будут копировать конкуренты. Возможно, Вы сами их перепишете на следующий год. Все это не очень важно. Важно другое.

Мы знаем, что следование общим договоренностям защищает и развивает наш бизнес, объединяет нашу компанию в одну большую семью и дает возможность нашим настоящим семьям становиться богаче, а нам самим получать удовольствие от работы. Нарушение же общих договоренностей лишает нас этого.

«Храни порядок, и он сохранит тебя,» — говаривали римляне…

Возможно, приняв все эт о во внимание, Вы согласитесь с тем, что наша откровенность, несмотря на кажущуюся строгость, была продуктивной. А если так, то все перечисленное выше Вы должны терпеливо объяснять новым коллегам, входящим в коллектив.

И если Вы будете настойчивы и терпеливы, то Вы вправе рассчитывать на то, что и коллеги будут поступать аналогичным образом.

yurykoltsov.ru

Что нужно знать финансовому директору про корпоративные стандарты

Статьи по теме

Формализованный набор правил работы облегчает жизнь всем участникам бизнеса. Даже учитывая тот факт, что корпоративные стандарты управления проектами с точки зрения здравого смысла несут скорее ритуальный характер. Именно эти правила помогают избегать ошибок в деле получения прибыли — поговорим об этом подробнее.

Появление правил

Впервые формализация условий бизнес-отношений, если их так можно назвать, появилась еще в XIX веке благодаря германскому генерал-фельдмаршалу Хельмуту фон Мольтке, который вместе с Отто фон Бисмарком и Альбрехтом фон Рооном считается основателем Германского рейха. Именно фон Мольтке сформулировал и применил термин «корпоративная культура» относительно взаимоотношений в офицерской среде. Так или иначе, неписанные правила были в каждой профессиональной гильдии еще в средние века. Нарушение этих правил каралось изгнанием из сообщества.

Наибольший рост стандарты корпоративной культуры получили в начале ХХ века в США, где бурно развивались конкурирующие производства, выпускающие практически одинаковую продукцию. Им пришлось искать дополнительные способы привлечь покупателей, в результате чего в рамках корпоративной культуры появился и корпоративный стиль — айдентика.

В настоящее время корпоративные стандарты и стиль тесно связаны с корпоративной культурой. Они формируют культуру, а культура, в свою очередь — определяет эти правила, это такой взаимосвязанный бесконечный процесс. Каждая компания, достигая определенного уровня развития по количеству наемного персонала, вводит в свои бизнес-процессы корпоративные требования.

Как стандарты связаны с финансами

Разработанные и внедренные корпоративные стандарты — это сигнал партнерам по бизнесу о том, что фирма планирует работать серьезно и с постоянно повышающимся уровнем качества. И подавляющее число бизнесменов предпочтет иметь дело с теми, кто берет на себя обязательства и стремится их выполнять, заявляя о себе, как о постоянном игроке на рынке. Особенно это важно в моменты кризисов, когда некоторые производители банкротятся из-за чего приходится искать новых поставщиков, подрядчиков, исполнителей.

Таким образом, единые правила работы всех работников — это дополнительный капитал, который повышает стоимость бренда на рынке. Это значит, что на предприятии отлажены бизнес-процессы, отработаны все штатные и многие внештатные ситуации, что компания знает как работать на рынке и предоставляет услуги или производит товары гарантированного качества.

Интересный факт

Макдональдс получил широкое распространение в мире во многом именно корпоративному кодексу. Даже несмотря на то, что сендвичи и картофель-фри — это нетрадиционная еда во многих странах. Но именно предсказуемость и привлекает туристов в эти предприятия общественного питания. Ведь если в местной кухне иной раз разобраться очень тяжело, то в этом ресторане можно гарантированно утолить голод быстро и достаточно вкусно.

Какие задачи решают стандарты

В общем случае каждая компания имеет пул поставщиков, партнеров и покупателей. Внутри предприятия есть какое-то количество персонала, часть из которых общается с партнерами, часть с покупателями, часть занимается обеспечением внутренних бизнес-процессов — бухгалтерия, HR-отдел, отдел рекламы, связей с общественностью, маркетинга и так далее.

Каждое из этих направлений может иметь свой корпоративную систему правил. Практически все предприятия обязательно прописывают правила работы с клиентами, поставщиками и партнерами по бизнесу. «Внутренняя кухня» компании может и не иметь таких правил — она часто скрыта от глаз внешнего мира, поэтому часто считается, что достаточно прописать формальный документ, где больше говорится о запретах и санкциях в отношении персонала, нежели чем о правилах поведения и нормах работы внутри фирмы.

Тем не менее, опыт крупных западных транснациональных корпораций показывает, что необходимо регламентировать все сферы жизни своих сотрудников, зачастую и вне офиса. Некоторые такие правила оправданы, некоторые — вызывают удивление. Понятным считается требование определенного уровня культуры и внутреннего общения, документооборота, правил поведения на планерках — ведь перспективного менеджера могут отправить на повышение не в соседний отдел, а в соседнюю страну. И тратить время на переучивание и ввод в строй нового менеджера никто не хочет тратить. Впрочем, иногда требования начинают вторгаться в личную жизнь. Например в компании Samsung считается недопустимым пользоваться техникой Apple. В Google было разослано письмо, в котором указывалось, что на рабочие компьютеры нельзя больше устанавливать операционную систему Windows из-за опасности хакерских атак. В Microsoft долгое время боролись с техникой Apple, там тоже распространяли письма о том, что необходимо пользоваться своими наработками.

Что обычно содержат корпоративные стандарты

Любой бизнес-процесс можно формализовать и расписать как очередность действий. Таким правилом может стать любая успешная рабочая операция, которая приводит к увеличению прибыли. Так как каждый отдел так или иначе помогает достигать плановых показателей прибыли, то такие правила можно прописать для всех.

Традиционно наиболее скрупулезно описываются требования, регулирующие отношения с потребителями, поставщиками, партнерами, от которых зависит ее благосостояние. Это относится к правилам работы того персонала, который становится, по сути, представителями предприятия в мире — это менеджеры по продажам, консультанты, торговые агенты, менеджеры магазинов, демонстрационных офисов и так далее.

Например, корпоративный стандарт поведения для сотрудников отдела продаж может содержать следующее:

  • требования к внешнему виду сотрудников, одежде, прическе, украшениям, парфюмерии;
  • правила поведения сотрудников, приветствие посетителя, обращение, поддержание разговора, демонстрация товара, продажа;
  • особенности работы с обращениями и претензиями, поведение в нештатной ситуации;
  • правила поощрения работников и их обучения, стимулирование развития и профессионального роста, работа над мотивацией и самомотивацией.

Но правила работы могут быть прописаны и для сотрудников производственного отдела. Ведь они участвуют в создании конечной продукции. Чем эффективнее они смогут работать, тем ниже будут расходы на производство, выше производительность труда и в итоге — общий доход компании. Корпоративный кодекс для персонала рабочих специальностей и инженерного отдела может содержать требования, основанные, например, на японской философии «кайдзен». Она предусматривает постоянное совершенствование производства, улучшение всех этапов — от первой обработки сырья до выпуска готового изделия. Пример корпоративных стандартов может содержать правила «внутрицеховой» культуры. Туда могут входить самые широкие требования, начиная от мер по безопасности труда и чистоте на рабочих площадках, до правил общения с коллегами и культуры поведения во время и после работы.

Корпоративный кодекс работы может быть написан и для сотрудников маркетингового и финансового отделов. В большинстве своем они не встречаются с клиентами компании, поэтому требования к внешнему виду можно оставить менее строгими. Но упор нужно сделать на других аспектах работы. К ним относятся следующие элементы:

  • четкость и точность используемых данных;
  • строгое соблюдение требований корпоративного стиля при подготовке коммерческих предложений, презентаций, а также любых других информационных продуктов фирмы;
  • постоянный мониторинг событий отрасли, чтобы сотрудники всегда были в курсе трендов и могли работать с ними;
  • требования к самообразованию, профессиональному росту, корпоративной ответственности.

Общие правила предприятия могут быть прописаны единым документом, одинаковым образом применяемым ко всем сотрудникам компании. Дополнительные стандарты по отделам имеет смысл разрабатывать на уровне отдела и применять там же.

Образцы корпоративных стандартов компании

Предлагаем образцы корпоративных стандартов компании, которые вы можете скачать.

Стандарт по составлению плана продаж компании «Альфа»

Кодекс делового поведения персонала «Сибирской угольной энергетической компании»

Политика предоставления скидок

Положение по оценке персонала

Инвестиция в корпоративные стандарты — как?

В первую очередь, топ-менеджмент предприятия должен ответить на вопрос — какие цели они преследуют, внедряя это? Обычно цели прописаны в стратегии компании, поэтому имеет смысл ориентироваться на них.

Также стоит помнить важную деталь. Разрабатываемые и внедряемые правила должны меняться. Рынок — подвижная структура, поэтому если компания хочет развиваться опережающими темпами, то она должна уметь меняться. И правила должны предусматривать это. Кроме того, специалисты рекомендуют делать стандарты как можно короче. Тогда выше вероятность, что сотрудники их прочитают и будут руководствоваться ими. Длинные многостраничные тексты никто не читает, а времени на их разработку, утверждение, внедрение и изменение требуется очень много. А это неэффективное расходование денежных средств.

В целом корпоративные стандарты позволяют существенно повысить многие показатели работы предприятия, среди которых можно выделить следующие:

  • увеличение темпов развития компании;
  • повышение лояльности клиентов, снижение числа претензий со стороны потребителей и партнеров компании;
  • уменьшение числа ошибочных действий персонала, снижение напряженности в коллективе;
  • повышение стандартов обслуживания клиентов;
  • уменьшение времени для выполнения шаблонных операций в производстве, логистике, продажах;
  • повышение качества работы персонала, его образования, переучивания, подбора новых сотрудников;
  • улучшение контроля над работой удаленных отделов и филиалов компании;
  • повышение стоимости бренда.

Если разработанные стандарты позволяют ответить «да» на указанные выше позиции, значит, их имеет смысл внедрять. В противном случае — их следует доработать. В принципе все эти показатели работы измеряемы и имеет смысл замерить их уровень перед внедрением правил и спустя какое-то время. Если какой-то параметр начал снижаться, значит стоит обратить внимание на параметр, который отвечает за эту позицию. Такая обратная связь должна проводиться постоянно.

Кто и как разрабатывает корпоративные стандарты?

Для разработки этих документов традиционно используют ресурсы отдела по работе с персоналом и руководителей отделов. Если предприятие насчитывает более тысячи сотрудников, для этих целей имеет смысл привлекать дополнительных экспертов, специализирующихся на разработке таких стандартов. Это поможет сохранить время и ресурсы.

Регламенты, которые будут использованы для всей компании, разрабатывают менеджеры по персоналу совместно с руководителем предприятия. Если это правила для отдела, то для этой работы привлекаются руководители отделов. Например, руководитель финансовой службы должен участвовать при создании правил для финансистов компании, начальник отдела продаж привлекается для написания стандартов по продажам и консультированию. Именно руководители отделов, как наиболее опытные специалисты, владеющие ситуацией, могут прописать все «узкие места» в работе своих подчиненных, которые следует учесть для максимально высокого качества работы. Также здесь поможет анализ телефонных разговоров сотрудников, разбор конфликтных ситуаций как внутри коллектива, так и проверка жалоб от клиентов. Эти действия помогут понять в какой момент возникает такая негативная ситуация и что нужно сделать, чтобы ее не повторять.

Специалисты рекомендуют создавать рабочие группы, в которых будет проводиться разработка стандартов. Их деятельность можно разбить на несколько простых шагов:

1. Подбор участников рабочей группы, это может сделать либо руководитель предприятия, либо ведущий специалист отдела по работе с персоналом. В группу имеет смысл отбирать руководителей отделов, а также наиболее опытных и грамотных сотрудников. Также в группу желательно включить эксперта, возможно приглашенного, который поможет придерживаться целей работы команды.

2. Распределить обязанности в группе за разные направления работы. Кто-то должен собрать пожелания от клиентов, ожидания от руководства компании, проанализировать эти данные. Также необходимо назначить или выбрать руководителя проекта.

3. Определить периодичность сбора группы, назначить даты готовности финального документа, установить промежуточные даты этапов, а также ответственных за их исполнение.

4. Работа по созданию стандартов может проводится во время рабочих встреч. Разрабатываемые требования должны быть конкретными, измеряемыми, выполнимыми, реалистичными и контролируемые. Важно указывать, нужен ли дополнительный бюджет для их выполнения, а также дополнительное обучение сотрудников.

5. После предварительной подготовки регламента, необходимо провести их проверку в реальной работе. Затем собрать замечания и пожелания от сотрудников и руководителей отделов, доработать требования и отдать на утверждение руководству.

6. После утверждения стандартов руководством компании, они вводятся в обязательное исполнение всеми сотрудниками предприятия.

Внедрение стандартов и работа по ним

Профессиональные психологи отмечают, что любое изменение провоцирует стресс и сопротивление — это просто естественный страх перед неизвестным. Поэтому для успешного внедрения стандартов имеет смысл подготовить персонал к такому изменению. Дополнительные встречи с руководством организации, общение в формате «вопрос-ответ», разъяснение со стороны руководства поможет сотрудникам компании понять, какие изменения их ожидают. Образец корпоративных стандартов может быть разослан до внедрения на электронную почту каждому сотруднику, чтобы они могли ознакомиться с нововведением и высказать свои пожелания.

Когда стандарты внедрены и все бизнес-процессы отлажены, их основная задача — быстрый ввод в работу персонала. Чем проще и доходчивее будут оформлены все правила, требования и особенности работы в компании, тем быстрее сможет новый член компании приступить к новым обязанностям. Часто именно этот документ о корпоративных стандартах становится первым документом, с которым знакомится новый сотрудник. И по нему составляется первое впечатление о компании.

К сожалению, многие предприятия «грешат» формализмом и канцелярскими оборотами при составлении таких документов. В результате чтение этих текстов превращается в борьбу со сном и здравым смыслом. Поэтому имеет смысл составлять такие документы максимально живым и человеческим языком, а не юридическими или узкопрофессиональными терминами. Такой подход облегчит жизнь сотрудникам и компании.

Любые стандарты бесполезны без контроля их выполнения. Для этого разрабатывается дополнительная система контроля, за которую отвечают руководители отделов, сотрудники отдела по работе с персоналом, отдел по приему претензий. Главное, чтобы собранная информация реально влияла на работу фирмы. И здесь нет ничего нового — чтобы сотрудники придерживались стандартов, их поощряют, если они нарушают стандарты, их наказывают.

Ошибки при разработке и внедрении корпоративных стандартов

Как и в любом деле, здесь опасен фанатизм. Например, когда разумные требования для одного отдела начинают масштабировать на всю команду. Зачастую такой фанатичный формализм приводит к обратному эффекту, когда сотрудники стараются не сообща стремиться к общей цели — заработать больше денег, а «начинают дружить против» новых правил, требований или регламентов.

Важно сохранять баланс. Требования для работников одного отдела могут быть совершенно неприемлемы для сотрудников другого отдела. И стоить помнить о том, что стандарты необходимо пересматривать — это не консервативный документ, который поможет сохранить компании положение на рынке. Наоборот, если регламенты работы не меняются, компания теряет гибкость, пластичность и живучесть. В итоге перестает меняться и исчезает.

Некоторые специалисты говорят о том, что необходимо буквально учитывать зарубежный опыт и максимально перенимать иностранные правила в российскую действительность. Это тупиковый путь, который скорее вызовет неприятие, ведь без учета региональных особенностей менталитета ни один международный стандарт работать не будет. Другая крайность — использовать только наработки собственных менеджеров. В итоге компания искусственно закрывает себя от мирового опыта, повторяя те ошибки, которые можно было обойти, если изучить иностранный опыт.

Правда где-то посередине. Это скорее адекватный подход, который предусматривает использование самого передового мирового опыта с учетом особенностей менталитета и стереотипов своих сотрудников. Именно такой «творческий» симбиоз двух компонент позволит создать реально работающие корпоративные правила.

Еще одна ошибка, которую иногда допускают — чрезмерная формализация и регламентация буквально всех действий сотрудников. Часто это отягощается в принципе невыполнимыми требованиями. В итоге персонал превращается в безынициативную массу, которая шаблонно общается с потребителями. Нужно помнить о том, что даже в сегменте B2B общение происходит между живыми людьми и чрезмерная регламентация сужает поле для маневра. Стандартизировать имеет смысл наиболее ключевые бизнес-процессы, нарушение которых может оказать сильное негативное влияние на достижение целей компании. В остальном можно задавать достаточно широкие рамки приемлемого ведения дел, где приветствуется разумная и позитивная инициатива.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

fd.ru

Разработка корпоративных стандартов. Стандарт обслуживания клиентов

Методы развития бизнеса

зачем нужны корпоративные стандарты?

В последнее время всё большее число руководителей российских компаний, задумываясь о развитии бизнеса, укреплении своих позиций на рынке и поддержании достойного имиджа компании в глазах клиентов осуществляют разработку, внедрение или совершенствование в компании Корпоративных стандартов, в том числе и стандарт обслуживания клиентов и главное - это не одно и то же.

Корпоративный стандарт представляет собой описание конкретных принципов, правил и технологий осуществления определенных видов работ, принятых в компании и утвержденных различного рода корпоративными регламентами. От того, насколько успешно определены и разработаны корпоративные стандарты, зависят не только принципы построения деловых и межличностных отношений в коллективе, с клиентами, партнерами, но также внешний имидж и репутация компании на рынке и в соответствующей бизнес среде.

Необходимость регламентации внутренней и внешней жизни компании с помощью корпоративных стандартов не зависит от численности персонала, а определяется, прежде всего, стратегией компании и бизнес-задачами на данном этапе её развития. Действующие в компании Корпоративные стандарты важны и целесообразны поскольку позволяют договориться о том, как мы здесь и сейчас ведем дела: что принято, а что нет; что одобряется, а что является в компании недопустимым. Таким образом, стандарты вносят ясность в работу компании, задают необходимые модели поведения сотрудников, как с внутренними клиентами (сотрудники компании/коллеги по работе), так и с внешними клиентами и партнёрами. Корпоративный стандарт компании, например, дает возможность быстрее формировать и вводить кадровый резерв, быстро ввести его в курс проведя необходимый семинар или бизнес тренинг.

Корпоративные стандарты разрабатываются в соответствии с Миссией, ценностями, а также целями и задачами текущего и стратегического развития компании. При этом ключевым назначением действующих Корпоративных стандартов является формирование и поддержание в компании высокопрофессионального подхода к работе, ведущего к успешному развитию компании, который должен применяться каждым сотрудником.

Требования к корпоративным стандартам. Читать интересную статью

 

Бывает..."итак, уважаемые сотрудники, представляю всем наш новый корпоративный стандарт одежды в офисе..".

Но возможно, в вашей компании правильнее быть одетым иначе? Решать руководителю.

Корпоративные стандарты это целый комплекс, и тип корпоративного стиля одежды лишь малая его часть.

 

Компания LiCO проводит разработку и последующее внедрение корпоративных стандартов, позволяющих эффективно воздействовать на внутреннюю и внешнюю деятельность компании при реализации основных бизнес-процессов, а также проводить объективную оценку работы сотрудников и подразделений компании:

  • Стандарты корпоративного поведения сотрудников.
  • Стандарты работы с клиентами компании: стандарты обслуживания.
  • Книга продаж или книга корпоративных правил взаимодействия с клиентом.
  • Стандарты обслуживания клиентов: разрабатываются для крупных торговых сетей, салонов, ресторанов, сервисных и информационных ( Call-центров).
  • Стандарты взаимодействия с клиентами разного типа, в том числе и стандарты сервиса.
  • Стандарты эффективных продаж: для подразделений b2b продаж.
  • Стандарты, регулирующие внутренние коммуникации и технологии взаимодействия между службами и подразделениями компании (Стандарты взаимодействия с внутренним клиентом).
  • Стандарты выполнения конкретных видов работ в ходе реализации основных бизнес процессов.
  • Стандарты проведения обучения внутри компании и бизнес тренинга.

Консультанты компании LiCO осуществляют разработку и внедрение в компании Корпоративных стандартов на основе обязательной предварительной диагностики текущей ситуации в компании и оценки действующих систем, технологий и стандартов работы с использованием следующих методов:

  • Focus group;
  • Проведение диагностических интервью с сотрудниками и руководителями компании.
  • Анкетирование сотрудников компании на основе специально разработанных опросников.
  • Оценка системы и качества обслуживания клиентов методом "Тайный покупатель".
  • Анализ имеющихся правил, технологий и стандартов выполнения работы.
  • Изучение существующей системы оценки качества выполняемой работы.

Результаты предварительной диагностики текущей ситуации в компании являются "исходным материалом" для последующей работы консультантов Компании LiCO над содержанием будущих Корпоративных стандартов, при этом форма и содержание Корпоративных стандартов будет зависеть от тех бизнес-процессов и технологий работы компании, качественное выполнение которых они должны регулировать.

Важность Корпоративных стандартов становится особенно очевидной, когда речь заходит об оценке персонала компании.

Ведь если нет договоренности, по каким правилам живёт компания, то не ясно, что и, соответственно, кого необходимо оценивать и контролировать в компании.

 

Проектирование оптимальной организационной структуры

Организационная структура компании - это:

  • Средство эффективной реализации процесса деятельности компании.

  • Состав подразделений и должностных лиц, их соподчиненность и взаимодействие.

Проектирование оптимальной организационной структуры - это:

  • Распределение целей и задач между подразделениями и должностными лицами.

  • Уточнение состава и подчиненности подразделений и должностных лиц.

  • Распределение функций управления между должностными лицами.

Этапы реализации:

  • Анализ организационной структуры и системы управления компанией, определение степени их соответствия стратегии компании.
  • Разграничение функциональных задач, сфер ответственности и полномочий между структурными подразделениями.
  • Разработка альтернативных вариантов организационной структуры;
  • Выбор оптимального варианта организационной структуры.

Преимущества:

  • Повышение прозрачности и управляемости.
  • Повышение конкурентоспособности компании;
  • Повышение качества и скорости производства продуктов.
  • Снижение издержек.
  • Повышение качества работы с клиентами.

Проектирование оптимальной организационной структуры целесообразно использовать в тех случаях, когда:

  • Имеющаяся организационная структура не соответствует стратегии компании.
  • Высокие темпы роста компании приводят к снижению управляемости и качества продукции.

lico.ru


Смотрите также